培訓(xùn)，何時(shí)才能有效？
現(xiàn)今的競(jìng)爭環(huán)境要求企業(yè)在具備戰(zhàn)略眼光的同時(shí)，也要關(guān)注戰(zhàn)術(shù)性的回報(bào)。否則，企業(yè)根本等不到戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一天，就已經(jīng)不復(fù)存在了。因此，培訓(xùn)將更多地成為企業(yè)解決問題的手段，要為企業(yè)的經(jīng)營做直接的貢獻(xiàn)。無論企業(yè)是否建立了培訓(xùn)系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)問題的判斷能力都決定了企業(yè)是否有效地使用培訓(xùn)這種手段解決問題。那么，企業(yè)如何使用培訓(xùn)的手段有效地解決實(shí)際問題呢?
是花錢的“出口”還是解決之道
可能我們支出的每一元錢培訓(xùn)費(fèi)中，至少有一半浪費(fèi)了，但是我們不知道浪費(fèi)在什么地方?！ ?
在談到培訓(xùn)的時(shí)候，經(jīng)常能聽到這么一句話：可能我們支出的每一元錢培訓(xùn)費(fèi)中，至少有一半浪費(fèi)了，但是我們不知道浪費(fèi)在什么地方。
聽到這番話，誰不為企業(yè)辛辛苦苦的積累就這樣浪費(fèi)了而惋惜呢？
問題的提出
一家合資公司辦事處的外籍業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人通知本地員工參加一個(gè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)的主講人是從境外派到這里短期工作的外籍老員工。培訓(xùn)開始后，本地員工才知道這是一些基本概念的介紹，只要翻開任何一本相關(guān)的教科書都可以找到這些內(nèi)容，這些概念與員工的實(shí)際工作有相當(dāng)距離。員工坐在那里，不僅耽誤了寶貴的時(shí)間，而且對(duì)公司的信任度也在下降。公司在中國市場(chǎng)本來就沒什么利潤，特別是還千方百計(jì)地壓低本地員工的工資，公司為什么還要花這樣的冤枉錢呢？外籍業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或培訓(xùn)的主講人為什么不提前征求一下本地員工的意見呢？
從上面的實(shí)例中可以看出，其一是外籍業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在培訓(xùn)之前，并不知道員工缺乏什么，單憑猜想國內(nèi)員工需要什么，就讓下屬去做培訓(xùn)；其二是培訓(xùn)的主講人非常機(jī)械地執(zhí)行其上司的指令，最終由于猜想的需求與實(shí)際需求的偏差，導(dǎo)致培訓(xùn)的失敗。
除了上述情況——培訓(xùn)就是“找個(gè)人來講講”之外，培訓(xùn)也可能被用于企業(yè)每年必須要花出多少錢的一個(gè)“出口”。例如，企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理每年都做一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)內(nèi)容由培訓(xùn)公司做支持，培訓(xùn)公司為企業(yè)推薦時(shí)下非常流行的課程或適合所有企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)課程，員工聽到這些內(nèi)容很高興，企業(yè)的培訓(xùn)工作也搞得熱火朝天的。在大家高興之余，是否該想想企業(yè)的這些培訓(xùn)投入，產(chǎn)出在什么地方呢？
在企業(yè)沒有建立培訓(xùn)系統(tǒng)時(shí)，隨便找個(gè)人講講，會(huì)使企業(yè)的培訓(xùn)缺乏明確的目的性；某些企業(yè)建立了培訓(xùn)系統(tǒng)，由專人負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作，可培訓(xùn)系統(tǒng)并沒有保證培訓(xùn)的有效性，取而代之的是以大量紙面上的文件尋找做培訓(xùn)預(yù)算的理由和花掉這些錢的合理性。在某種程度上，這是將公司資源浪費(fèi)轉(zhuǎn)化成培訓(xùn)部門或培訓(xùn)經(jīng)理的業(yè)績。
現(xiàn)今的競(jìng)爭環(huán)境要求企業(yè)在具備戰(zhàn)略眼光的同時(shí)，更要關(guān)注戰(zhàn)術(shù)性的回報(bào)。否則，企業(yè)根本等不到戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一天，就已經(jīng)不復(fù)存在了。因此，培訓(xùn)將更多地成為企業(yè)解決問題的手段，要為企業(yè)的經(jīng)營做直接的貢獻(xiàn)。無論企業(yè)是否建立了培訓(xùn)系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)問題的判斷能力都決定了企業(yè)是否有效地使用培訓(xùn)這種手段解決問題。那么，企業(yè)如何使用培訓(xùn)手段有效地解決實(shí)際問題呢？
首先，我們說明制訂解決問題方案的步驟，然后通過典型情況的分析，幫助企業(yè)識(shí)別培訓(xùn)是否成為解決問題的有效方法。
制訂解決方案
一是制訂解決企業(yè)問題方案的步驟。其一，明確問題是什么；其二，查明原因是什么；其三，找出包含培訓(xùn)在內(nèi)的多種解決辦法；其四，選擇認(rèn)為最適合的解決辦法。如果培訓(xùn)是最后的選擇，確定培訓(xùn)針對(duì)的特定人群和培訓(xùn)包含的特定內(nèi)容等。
二是針對(duì)企業(yè)的典型情況，說明如何使用上述步驟。在介紹使用上述步驟的時(shí)候，我們考慮兩種典型的情況：一種是企業(yè)面對(duì)未預(yù)期到的事件的情況；另一種是企業(yè)業(yè)績不佳的情況。在這兩種情況下，企業(yè)做決定的壓力比較大，比較容易導(dǎo)致企業(yè)做出非理性的培訓(xùn)決定。
例1：在倉庫的裝卸員接受新型裝卸機(jī)培訓(xùn)后，倉庫開始使用新型裝卸機(jī)?？墒牵\(yùn)行的第一個(gè)月就出現(xiàn)了幾次小事故和一次嚴(yán)重的大事故。事故與使用新型裝卸機(jī)有關(guān)，并導(dǎo)致倉庫的裝卸員受傷。倉庫經(jīng)理認(rèn)為事故的主要原因是培訓(xùn)不夠。雖然公司的培訓(xùn)預(yù)算已經(jīng)用完，但是，安全問題總是放在第一位的。如果有需求，公司仍要追加培訓(xùn)費(fèi)用。根據(jù)前面制訂解決問題方案的步驟，我們對(duì)這個(gè)實(shí)例做簡單的分析。
第一，明確問題是什么：首先，我們要明確事故涉及到裝卸機(jī)和裝卸員；其次，要明確裝卸員什么時(shí)間在倉庫的什么位置使用裝卸機(jī)做了什么，而后發(fā)生了什么。
第二，查明原因是什么：通過明確問題可以找到如下原因，裝卸員錯(cuò)誤操作；裝卸機(jī)有問題；倉庫設(shè)計(jì)有問題；對(duì)裝卸員的監(jiān)督不夠；貨物堆放問題等。經(jīng)過分析，查明的原因與倉庫經(jīng)理的觀點(diǎn)一致，是裝卸員操作有誤。
第三，找出包含培訓(xùn)在內(nèi)的多種解決辦法，由于裝卸員錯(cuò)誤操作導(dǎo)致了幾次事故，解決辦法可能有如下幾種，重寫操作手冊(cè)或規(guī)程；用更適合做這項(xiàng)工作的員工替代出事故的裝卸員；進(jìn)一步培訓(xùn)現(xiàn)有的裝卸員。
第四，選擇認(rèn)為最適合的解決辦法。如果培訓(xùn)是最后的選擇，確定培訓(xùn)針對(duì)的特定人群和培訓(xùn)包含的特定內(nèi)容等。
經(jīng)過分析，操作手冊(cè)或規(guī)程是合理的。同時(shí)，找不到更適合做這項(xiàng)工作的員工替代出事故的裝卸員。此時(shí)，才能認(rèn)為培訓(xùn)是最適合的解決辦法。需要考慮如下選擇，是否所有的裝卸員都需要培訓(xùn)；參加培訓(xùn)的裝卸員需要所有技能的培訓(xùn)，還是某一種技能的培訓(xùn)。同時(shí)，應(yīng)考察以前的培訓(xùn)從設(shè)計(jì)上和執(zhí)行上有什么不足，需要做什么改進(jìn)。假設(shè)決定出過事故的裝卸員需要做某一種技能的培訓(xùn)，應(yīng)先找出以前培訓(xùn)的不足是在內(nèi)容上，還是在方法上等，改進(jìn)后開始做培訓(xùn)。
以上的分析表明，培訓(xùn)不是唯一解決問題的方法。如果事故的原因是裝卸機(jī)本身的問題或倉庫設(shè)計(jì)的問題，即使做了人員培訓(xùn)，仍解決不了問題，其結(jié)果只能是浪費(fèi)公司的寶貴資源。
例2：企業(yè)內(nèi)一個(gè)部門長期完不成生產(chǎn)任務(wù)。除了根據(jù)前面制訂解決問題方案的步驟作業(yè)分析外，在這里需要說明的是，實(shí)際咨詢工作中，經(jīng)?？梢砸姷降氖浅霈F(xiàn)問題部門的管理制度或操作規(guī)程不合理，培訓(xùn)部門沒有意識(shí)到是管理制度或操作規(guī)程的問題，或意識(shí)到這些問題，卻僅從完成培訓(xùn)任務(wù)出發(fā)，不修改這些管理制度和操作規(guī)程，仍堅(jiān)持做各種管理技巧的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)很難見到效果。
通過以上向企業(yè)的介紹，說明只有經(jīng)過科學(xué)分析，確認(rèn)培訓(xùn)是解決企業(yè)問題的方法時(shí)，培訓(xùn)才會(huì)是有效的。希望企業(yè)能更有效地利用自己的寶貴資源，使培訓(xùn)不僅為提高企業(yè)的戰(zhàn)略能力做貢獻(xiàn)，而且在戰(zhàn)術(shù)性經(jīng)營效果對(duì)企業(yè)生存格外重要的今天，能真正地為企業(yè)解決實(shí)際問題，為企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果做直接的貢獻(xiàn)?！?
一對(duì)一重點(diǎn)突破管理難題
培訓(xùn)不一定非要組織一批人去上課。部分小企業(yè)老板和大企業(yè)經(jīng)理在經(jīng)營中遇到很多特殊問題，“一對(duì)一”管理咨詢培訓(xùn)方法能有針對(duì)性地解決這些問題，向小企業(yè)老板和大企業(yè)經(jīng)理提供實(shí)際工作中的技能指導(dǎo)?！ ?
作為一名企業(yè)老板或經(jīng)理，您是否遇到過這些問題：聽了不少管理課程，也參加過管理培訓(xùn)，當(dāng)時(shí)感到收獲特大，可回到公司后就是與具體工作結(jié)合不起來，有什么好辦法嗎？管理層內(nèi)大部分經(jīng)理都還行，就是個(gè)別人拖了大家的后腿，怎么辦？
現(xiàn)在，企業(yè)的最高管理層對(duì)企業(yè)管理的理解和實(shí)施程度參差不齊，致使各個(gè)企業(yè)內(nèi)部的部門設(shè)置，甚至工作方式千差萬別，由此使咨詢公司在為企業(yè)服務(wù)時(shí)，一定要考慮到各個(gè)企業(yè)的特殊性，而不是一味地以一種模式去套用。
在充分考慮到企業(yè)這種需要的前提下，北京民泰華實(shí)咨詢有限責(zé)任公司在實(shí)際培訓(xùn)和咨詢服務(wù)中使用了“一對(duì)一”管理咨詢培訓(xùn)方式去重點(diǎn)突破企業(yè)管理的難題?！耙粚?duì)一”管理咨詢培訓(xùn)方式是指一個(gè)顧問面對(duì)一個(gè)企業(yè)老板或經(jīng)理，以解決具體管理問題為目的的討論式培訓(xùn)。它包含了培訓(xùn)需求識(shí)別、討論式培訓(xùn)和培訓(xùn)結(jié)果轉(zhuǎn)化支持三個(gè)階段。
“一對(duì)一”管理咨詢培訓(xùn)的服務(wù)對(duì)象，對(duì)小企業(yè)而言是老板。在小企業(yè)中，老板的管理水平?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展水平。只有將老板的水平提高，企業(yè)的水平才有可能在老板的帶動(dòng)下提高；對(duì)大企業(yè)而言，管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員的水平有參差不齊的情況，其整體水平的提高受到團(tuán)隊(duì)內(nèi)問題成員的限制?！耙粚?duì)一”管理咨詢和培訓(xùn)對(duì)提高其中遇到問題的經(jīng)理的水平能起到事半功倍的效果。當(dāng)這些經(jīng)理的問題解決了，團(tuán)隊(duì)的溝通獲得了改善，會(huì)使企業(yè)以更快的速度發(fā)展。因此，在大企業(yè)中，“一對(duì)一”管理咨詢培訓(xùn)更適合解決關(guān)鍵經(jīng)理的問題。
在目前國內(nèi)企業(yè)普遍采用自上而下的決策方式時(shí)，這種提高企業(yè)關(guān)鍵管理人員的“一對(duì)一”管理咨詢培訓(xùn)會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展起到很大的推動(dòng)作用。但我們建議，在實(shí)際操作中應(yīng)注意下列問題：
——顧問與客戶盡可能在一個(gè)平臺(tái)上考慮問題。
沒有有效的溝通就等于沒有一切。在與顧問的前幾次接觸中，客戶總很急于解決其所面對(duì)的最緊急問題，如某員工老給我找麻煩應(yīng)該怎么辦？公司的產(chǎn)品價(jià)格制定是否符合市場(chǎng)規(guī)律？公司下一步該怎么發(fā)展？也許每個(gè)問題與其它問題均沒有什么聯(lián)系，這時(shí)，顧問千萬不能客戶說什么問題就去解決什么問題，而應(yīng)將客戶面對(duì)的問題羅列出來，告訴客戶這些問題的內(nèi)部聯(lián)系和后續(xù)的咨詢培訓(xùn)中解決這些問題的可能方法。
在這個(gè)過程中，好比顧問與客戶同在一條船上。顧問有多年的行船經(jīng)驗(yàn)，客戶雖然沒有顧問的行船經(jīng)驗(yàn)豐富，但客戶在這片水域航行過?？蛻艨赡軙?huì)告訴顧問上次經(jīng)過什么地方時(shí)，看到了漩渦，這次經(jīng)過那里也許有危險(xiǎn)。顧問詢問了客戶經(jīng)過那里時(shí)的情況，然后告訴客戶，有可能那是當(dāng)時(shí)的氣象條件不好產(chǎn)生的，這次也許不會(huì)出現(xiàn)。但這僅僅是一種可能性。
重點(diǎn)在于，通過客戶提供的信息，顧問根據(jù)其掌握的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，與客戶在互動(dòng)的環(huán)境中建立起一個(gè)溝通平臺(tái)。
——顧問暫時(shí)拋棄課堂教學(xué)的方式。
上面談到，客戶詢問的每個(gè)問題間可能都沒有什么聯(lián)系。從顧問曾經(jīng)在課堂中學(xué)到的知識(shí)分類系統(tǒng)看，這個(gè)問題是關(guān)于營銷的，那個(gè)問題是關(guān)于人力資源管理的，其它問題可能是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的，可能非常雜亂。實(shí)際上，有過工作經(jīng)驗(yàn)的人都會(huì)知道，在現(xiàn)實(shí)工作中，一個(gè)經(jīng)理要?jiǎng)佑盟莆盏乃匈Y源去解決面對(duì)的問題，哪里有時(shí)間去考慮課堂中的知識(shí)分類？在這個(gè)時(shí)候，顧問一定要以客戶解決問題的需求為導(dǎo)向，萬萬不能將課堂教育方式強(qiáng)加于客戶。
仍借用顧問與客戶同在一條船上的比喻。當(dāng)客戶說明在什么地方可能有一個(gè)暗礁時(shí)，客戶對(duì)暗礁是如何產(chǎn)生的并不關(guān)心，客戶關(guān)心的問題是如何能不觸礁，且順利通過。如果顧問此時(shí)不管客戶的需求而大談暗礁有幾種，它們是如何產(chǎn)生的，客戶就會(huì)感到無所適從。
——顧問對(duì)客戶的跟蹤服務(wù)。
在“一對(duì)一”管理咨詢和培訓(xùn)的持續(xù)過程中，客戶可能已經(jīng)在工作中開始使用與顧問討論的結(jié)果，并且在新的討論中與顧問交流實(shí)施的結(jié)果。在這種交流中，使顧問能對(duì)客戶面對(duì)的問題有更深入的了解。同時(shí)，顧問可知道客戶對(duì)知識(shí)和技能的掌握與運(yùn)用程度，在什么地方需要改進(jìn)。在知道上述兩方面的反饋后，顧問應(yīng)向客戶提供進(jìn)一步的解決建議?？蛻艨赡芨嬖V顧問什么地方有暗礁的征兆，顧問根據(jù)經(jīng)驗(yàn)可能認(rèn)為沒有，而實(shí)際在客戶新的實(shí)踐中，又遇到了這種征兆。此時(shí)，顧問是否要修改自己的經(jīng)驗(yàn)，與客戶一起尋找新的解決辦法呢？答案是肯定的，因?yàn)檫@充分體現(xiàn)了一種互動(dòng)。
在“一對(duì)一”管理咨詢培訓(xùn)后，客戶才開始實(shí)施討論結(jié)果的情況，顧問也應(yīng)對(duì)客戶的實(shí)施進(jìn)行跟蹤，以保證“一對(duì)一”管理咨詢培訓(xùn)的效果。
“一對(duì)一”管理咨詢和培訓(xùn)可能會(huì)導(dǎo)致顧問與客戶共同工作的結(jié)果，特別是在遇到新問題和市場(chǎng)變化速度很快的時(shí)候。共同工作會(huì)使顧問與客戶的關(guān)系更為緊密，工作針對(duì)性更強(qiáng)。
效果不佳的管理課程
企業(yè)的問題是現(xiàn)實(shí)存在的，解決問題要從分析企業(yè)問題出發(fā)，不應(yīng)該從理論體系和分析工具出發(fā)。
經(jīng)常可以見到經(jīng)理抱怨參加的管理課程理論性太強(qiáng)，很難建立理論與自己企業(yè)實(shí)際發(fā)生問題的聯(lián)系，學(xué)到的知識(shí)無法應(yīng)用。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因很多，我們提示企業(yè)家和經(jīng)理注意下面幾個(gè)方面的問題：
第一，管理課程不是僅學(xué)一本書或做幾個(gè)游戲，講師不應(yīng)該是一個(gè)脫離企業(yè)實(shí)際介紹某門課程的理論體系或幾種分析工具的人。
作為一位企業(yè)經(jīng)理，你一定有解決企業(yè)問題的體會(huì)，一般來說，某個(gè)問題可能涉及多個(gè)部門的各個(gè)方面，不是使用某門課程的理論體系或分析工具，就能解決自己公司的問題。
如何使企業(yè)經(jīng)理提高解決問題的能力呢？針對(duì)企業(yè)實(shí)際問題的演練，可能與管理課程的講授沒什么關(guān)系。企業(yè)的問題是現(xiàn)實(shí)存在的，解決問題要從分析企業(yè)問題出發(fā)，不應(yīng)該從理論體系和分析工具出發(fā)。經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)很重要，管理課程能否使經(jīng)理通過學(xué)習(xí)過程對(duì)自己以前的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反省，使經(jīng)理回到實(shí)際的工作環(huán)境后，在另一個(gè)高度使用自己已經(jīng)獲得和新學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)去行動(dòng)，解決企業(yè)的問題，決定了企業(yè)經(jīng)理是不是能有收獲。
第二，案例分析應(yīng)該是理論結(jié)合實(shí)際的有效工具。盡管很多經(jīng)理對(duì)案例分析格外重視，但問題是，一方面案例分析采用的是多年前的國外案例，競(jìng)爭環(huán)境與國外的現(xiàn)狀有很大差別，這無異于用別人昨天的思想與別人今天的實(shí)踐競(jìng)爭。最關(guān)鍵的在于，要想用國外案例提升自己的能力，一定要對(duì)國外的環(huán)境有深入了解，才能充分理解案例中的國外經(jīng)理遇到了什么問題，為什么要那么做，怎么就產(chǎn)生了那樣的結(jié)果。在充分理解國外環(huán)境和經(jīng)理的思維方式的條件下，才可能對(duì)比國外與國內(nèi)環(huán)境和不同國家經(jīng)理思維方式的不同，才可能將國外的經(jīng)驗(yàn)移植到國內(nèi)經(jīng)理自己的實(shí)踐中。
另一方面，國內(nèi)缺乏細(xì)節(jié)描述的宏觀案例，使經(jīng)理很難進(jìn)入到案例描述的情景中。特別是解決人員管理問題的案例，很多關(guān)于心理活動(dòng)和行為表現(xiàn)的細(xì)節(jié)描述，是經(jīng)理作判斷的基礎(chǔ)。很多人都說人員管理是難題，缺乏這方面的訓(xùn)練也許是原因之一吧。
所以我們提示經(jīng)理注重吸收國外今天的實(shí)踐，充分理解國外經(jīng)理今天想什么、怎么做，建立國外環(huán)境與本地環(huán)境的關(guān)系，使國外的做法為自己的行動(dòng)做貢獻(xiàn)；關(guān)注國內(nèi)實(shí)踐的細(xì)節(jié)部分，例如自己企業(yè)內(nèi)部員工的心理活動(dòng)和行為表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，獲取結(jié)合實(shí)際的判斷基礎(chǔ)和可行的解決問題的方法。
第三，參與培訓(xùn)課程的某些學(xué)員缺乏管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也沒有做經(jīng)理的潛力，討論時(shí)沒有可分享的經(jīng)驗(yàn)。而講師是學(xué)者，缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，無法對(duì)經(jīng)理的建議作出判斷和反饋。
缺乏企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)員是在耽誤有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理的時(shí)間，他們從書本到書本的發(fā)言，也許只能使他們自己獲得一張文憑，但是，無法使有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理從討論中分享別人的經(jīng)驗(yàn)。
缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的講師僅沿用課程的思路，根本不理解經(jīng)理說的本公司的問題是怎么回事，很難建立課程思路與經(jīng)理遇到的實(shí)際問題的聯(lián)系，更無法對(duì)經(jīng)理的建議提出反饋意見。唯一的選擇是要經(jīng)理脫離實(shí)際地學(xué)習(xí)課程的思路，然后經(jīng)理自己回去建立課程思路與實(shí)際問題的聯(lián)系，把講師最能體現(xiàn)價(jià)值的方面交給了經(jīng)理。試想經(jīng)理有了這種能力，還用來參加管理課程嗎？
因此，對(duì)參加管理課程的經(jīng)理來說，你的同學(xué)應(yīng)該是能夠分享經(jīng)驗(yàn)、水平相當(dāng)?shù)慕?jīng)理；課程講師是理解經(jīng)理說的本公司的問題是怎么回事，有能力建立課程思路與經(jīng)理遇到的實(shí)際問題的聯(lián)系，并能對(duì)經(jīng)理的建議提出有價(jià)值的反饋意見的人?！ ?
最忙碌經(jīng)理的學(xué)習(xí)陷：讀沒有價(jià)值的書
作為企業(yè)老板和經(jīng)理，你非常忙碌，沒時(shí)間去讀管理課程，也沒時(shí)間去參加管理培訓(xùn)，讀書就成為了一個(gè)很好的選擇。經(jīng)常可以看到企業(yè)老板和經(jīng)理在機(jī)場(chǎng)和航班上讀書?，F(xiàn)在您面臨的問題是，在如此短暫的時(shí)間內(nèi)，如何保證你所讀的管理圖書有價(jià)值呢？
作為企業(yè)老板或經(jīng)理，您可能感到市場(chǎng)競(jìng)爭非常激烈，特別是有些國外企業(yè)進(jìn)入到國內(nèi)市場(chǎng)，對(duì)您形成了事實(shí)上或心理上的威脅。由于您非常忙碌，沒時(shí)間去讀管理學(xué)位課程，也沒時(shí)間去參加管理培訓(xùn)，這時(shí)，買書可能就成為了您的一個(gè)很好的選擇，至少可以在自己有時(shí)間的時(shí)候，讀書充電。
也許這是您單方面的想法。帶著這個(gè)想法走進(jìn)書店，店內(nèi)陳列的管理圖書真多，先從心理上使您感到自己的差距太大，該學(xué)的東西太多，等您見到店內(nèi)誠實(shí)的員工，他告訴您這里面的圖書您隨便拿一本，讀懂了，然后，好好去做了，就會(huì)有收獲。難道書店只賣一本書？您很不甘心，就在書架中翻閱圖書。您又發(fā)現(xiàn)，每本書的書名都很吸引您，可翻開后，您發(fā)現(xiàn)書中的內(nèi)容大同小異。此時(shí)，您想起求助于身邊的讀者，詢問什么書對(duì)您有用時(shí)，您得到了一個(gè)很失望的答案：現(xiàn)在部分圖書抄來抄去的，都差不多。
沒有價(jià)值的書
如何提升管理類圖書對(duì)您的價(jià)值呢？我們先討論什么類型的圖書對(duì)您沒什么價(jià)值。
一是脫離國內(nèi)實(shí)際，趕學(xué)術(shù)或咨詢行業(yè)的“時(shí)髦”或“流行趨勢(shì)”的圖書。此類圖書包含最時(shí)髦的概念或技能。學(xué)者或咨詢顧問一面在寫這類圖書，一面在做這類培訓(xùn)。媒體上一段時(shí)間內(nèi)也在談?wù)撨@些概念，說明這些概念對(duì)企業(yè)發(fā)展有多重要，形成了某種管理概念“時(shí)尚”。此時(shí)，您一定要冷靜。也許這些概念出自某個(gè)成功的跨國公司或某個(gè)著名學(xué)者，您要注意這個(gè)跨國公司和您所在的公司是不是有可比性；跨國公司的規(guī)模是不是比您的公司大很多；跨國公司在海外的運(yùn)作環(huán)境和您所在公司的運(yùn)作環(huán)境差別是不是很大等等。與管理概念“時(shí)尚”連接的學(xué)者往往是“權(quán)威”或“專家”，很可能選用了很多直接來自國外的內(nèi)容，您也要注意這位著名學(xué)者的成功理論使用的環(huán)境，造就的成功公司和您所處的環(huán)境有可比性嗎？在您所處環(huán)境中，是不是類似的理論獲得了成功的實(shí)踐？最終目的是，這些圖書或者培訓(xùn)，是否有可能將這些概念用于您所經(jīng)營的公司？
如再深入地想一步，現(xiàn)在推廣的“時(shí)尚”概念和以前推廣的管理概念有什么沖突的地方？以前的概念起了多大作用？現(xiàn)在的概念與以前概念的沖突是不是會(huì)使企業(yè)處于矛盾狀態(tài)？現(xiàn)在的“時(shí)尚”概念是不是包含很多難懂的名詞，造成理解和應(yīng)用困難？是不是像以前的“時(shí)尚”概念推廣一樣，處于推廣高峰時(shí)，沒聽到有人對(duì)“權(quán)威”或“專家”的新概念提出任何質(zhì)疑？
確實(shí)可以認(rèn)為現(xiàn)在創(chuàng)造管理概念的做法和“時(shí)尚”行業(yè)的做法有類似之處。對(duì)企業(yè)家或經(jīng)理而言，沒有比獲得對(duì)自己企業(yè)有價(jià)值的信息更重要的了。
二是脫離國內(nèi)企業(yè)的有效實(shí)踐，僅使用某些國外的管理分析工具，最終的分析脫離國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際操作，沒有行動(dòng)價(jià)值。某些咨詢顧問面對(duì)咨詢市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭，希望通過寫書被客戶認(rèn)識(shí)。挑選這類圖書時(shí)，往往能見到新出現(xiàn)的“某國際著名咨詢公司”或“某國際著名咨詢顧問”，此時(shí)您一定要對(duì)此類包裝視而不見，繞過誘人的目錄和前言，轉(zhuǎn)向書中的內(nèi)容。應(yīng)看書中的內(nèi)容是不是詳細(xì)到可以操作或獲得對(duì)自己公司有啟示的程度。咨詢顧問常常不一次把話說完，留個(gè)尾巴吸引您去購買他們的服務(wù)。只要這本書不是詳細(xì)到可以操作或獲得對(duì)自己公司有啟示的程度，您買回去有什么用？另外，一定要注意咨詢顧問對(duì)實(shí)際問題的分析是不是接近實(shí)際和具體問題具體分析，如果僅照搬一些管理分析工具，沒有具體的解決問題的建議，可以把這類書歸到下面提及到的學(xué)者寫的一類書，把它們當(dāng)作理論教材吧！
三是按照學(xué)術(shù)分類說明內(nèi)容，如單純從企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理、營銷管理、財(cái)務(wù)管理等某一方面來作解釋，脫離各種學(xué)術(shù)分類交織在一起的企業(yè)實(shí)際狀態(tài)。學(xué)者往往要做教學(xué)，有學(xué)生，就有對(duì)教材的需求。針對(duì)教學(xué)需要的圖書會(huì)按照學(xué)術(shù)分類去介紹知識(shí)，例如企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理、營銷管理等等，這些按照學(xué)術(shù)分類介紹的知識(shí)，如不經(jīng)過對(duì)這些知識(shí)的消化，很難適應(yīng)您所處的各種問題交織在一起的復(fù)雜環(huán)境。如果這類圖書是以理論介紹為主的，對(duì)您基本就沒什么用了。
我們以烤蛋糕比喻企業(yè)運(yùn)營。企業(yè)要的結(jié)果是獲得烤制好的蛋糕，并對(duì)蛋糕的質(zhì)量和數(shù)量都有要求。現(xiàn)實(shí)中，一方面部分缺乏管理知識(shí)的企業(yè)家或經(jīng)理，會(huì)按照自己學(xué)習(xí)或認(rèn)識(shí)到的蛋糕烤制技術(shù)去做。他們的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)豐富，但缺乏對(duì)蛋糕品種和烤制方法的全面認(rèn)識(shí)；另一方面，商學(xué)院給予學(xué)生烤制蛋糕的原料和工具，而沒有給學(xué)生實(shí)際烤制蛋糕的技能?？局频案獾募寄苤挥胁捎脤?shí)踐或試驗(yàn)中的積累等方式獲得。只有原料和工具，需要很長時(shí)間，才能有實(shí)際操作的能力。
上述兩種現(xiàn)象在實(shí)際中的反映是，部分企業(yè)家或經(jīng)理從某個(gè)點(diǎn)出發(fā)去考慮問題，對(duì)企業(yè)出現(xiàn)問題的現(xiàn)象做描述，采用就事論事的解決方式，其結(jié)果是解決了枝節(jié)問題，忽視了關(guān)鍵問題；來自商學(xué)院背景的人，說到某一企業(yè)現(xiàn)象時(shí)，會(huì)用很多對(duì)應(yīng)的名詞來解釋企業(yè)出現(xiàn)的現(xiàn)象，或以某種理論或分析工具為基礎(chǔ)完成案例分析，但是缺乏企業(yè)急需的、切實(shí)可行的解決辦法。
這些現(xiàn)狀是導(dǎo)致部分國內(nèi)企業(yè)低水平循環(huán)的原因。企業(yè)家或經(jīng)理花很多時(shí)間研究蛋糕成份（或不知道某種原料的作用是什么），因?yàn)閬碜陨虒W(xué)院的成份表中介紹的內(nèi)容與企業(yè)面對(duì)的情況不一樣；商學(xué)院提供了不少做蛋糕的工具，但是企業(yè)不知道在自己企業(yè)里怎么用。企業(yè)為了獲得經(jīng)營結(jié)果（一定質(zhì)量和數(shù)量的蛋糕），只好自己在市場(chǎng)中摸索。
四是缺乏重點(diǎn)的企業(yè)管理全書，缺乏實(shí)際應(yīng)用的指導(dǎo)作用，面面俱到，使企業(yè)家或經(jīng)理無所適從。企業(yè)存在的問題具有一定的關(guān)聯(lián)性，面面俱到的全書往往是按照企業(yè)部門的功能編排的內(nèi)容，例如，戰(zhàn)略、人力資源管理等等，或者是企業(yè)所涉及問題的泛泛指導(dǎo)。圖書中一般沒有涉及到企業(yè)所面臨問題間的聯(lián)系，當(dāng)談及企業(yè)中的某個(gè)問題時(shí)，更多地采用了就事論事的解決方式。書中的內(nèi)容僅反映了圖書內(nèi)容分類的系統(tǒng)性，而不是企業(yè)解決問題的系統(tǒng)性。其結(jié)果導(dǎo)致私營企業(yè)解決問題的方式不系統(tǒng)，當(dāng)企業(yè)家或經(jīng)理解決了現(xiàn)有問題（很可能不是關(guān)鍵問題），又出現(xiàn)了關(guān)聯(lián)的新問題，但他們不知道為什么和怎么辦。
實(shí)際上，此類圖書是將企業(yè)理論結(jié)合實(shí)際解決問題或發(fā)現(xiàn)企業(yè)不同問題間關(guān)聯(lián)的任務(wù)完全交給企業(yè)，等于把企業(yè)最感到困惑和最迫切需要解決的問題，交給了企業(yè)家或經(jīng)理自己去解決。這類圖書的價(jià)值自然值得重新評(píng)價(jià)。
五是書中沒有考慮到操作性結(jié)論受到很多限定條件制約的前提，提出了很多詳細(xì)的操作性結(jié)論。我們可以理解，企業(yè)家或經(jīng)理非常關(guān)心自己的企業(yè)應(yīng)怎么做，并很希望獲得快速解決問題的方法。這種心理是最容易被利用的。首先，您可能被告知，有很多輕而易舉就能克服企業(yè)問題的方法；然后您又被告知，有很多取得個(gè)人成功的捷徑。在此之后，作者提出了很多解決問題的操作性結(jié)論。
這里需要提醒您注意的是，取得這些操作性結(jié)論的前提是什么？這些操作性結(jié)論是在什么條件下才起作用？在市場(chǎng)變化如此快的現(xiàn)實(shí)中，像以前那樣，獲得所謂能持續(xù)幾十年秘訣的可能性太小了。此時(shí)，您一定要注意對(duì)比您所處的環(huán)境和結(jié)論的不同點(diǎn)，以免在照搬時(shí)出現(xiàn)誤差，給您造成實(shí)際的損失。
如何有的放矢
在避免了上述可能給您造成損失的情況后，如何選擇管理類圖書呢？下面列出幾點(diǎn)，定性地對(duì)您的圖書選擇提供支持：當(dāng)您拿起一本書時(shí)，可能是因?yàn)檫@本書的書名吸引了您。這時(shí)，請(qǐng)您拋開圖書的封面設(shè)計(jì)，忘掉吸引您的書名，從圖書的作者介紹、前言、目錄到您關(guān)心的重點(diǎn)章節(jié)，回答如下的問題——
●作者的背景能支持他寫這本書嗎？作者有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)嗎？例如，給出詳細(xì)操作性結(jié)論的人，至少應(yīng)與企業(yè)共同工作過，或?yàn)槎鄠€(gè)企業(yè)做過咨詢項(xiàng)目。如果支持詳細(xì)操作結(jié)論的論據(jù)大多是媒體報(bào)道的內(nèi)容或很多公開的著名企業(yè)的案例，作者又沒有深入的分析和挖掘能力，讀者很可能得到一本拼湊的圖書，所謂操作性結(jié)論的價(jià)值值得懷疑。
●作者以前寫過關(guān)于企業(yè)的圖書或發(fā)表過相關(guān)的文章嗎？識(shí)別追逐熱點(diǎn)，而不是持續(xù)為讀者提供有效內(nèi)容的作者。您買書一定要購買有效內(nèi)容。追逐熱點(diǎn)的作者所寫圖書的書名一般很有高度，首先把自己置于專家的位置（至少要讓讀者感到如此），然后所涉及的問題也很大，深入不到企業(yè)的具體操作。詳細(xì)考察其中的內(nèi)容，就會(huì)發(fā)現(xiàn)類似這樣的情況，一本寫企業(yè)戰(zhàn)略的圖書，大量篇幅在說營銷的事情，一本寫營銷的圖書，實(shí)際在談廣告的事情，廣告才是作者最擅長的方面。但是，要追逐熱點(diǎn)，必須重新包裝，缺乏實(shí)踐怎么辦，自己不熟悉的部分就只能寫得很宏觀，或者點(diǎn)到為止。
●作者的研究能力如何？只有具有相當(dāng)研究能力的人，才有可能對(duì)自己的工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，科學(xué)地解釋自己觀察到的結(jié)果。對(duì)西方管理知識(shí)的吸收和消化，必須要理解來自多個(gè)方面的專業(yè)看法和眾多案例的啟示，沒有研究能力，作者根本不知道如何進(jìn)行做有效的實(shí)踐，所寫的圖書怎么能對(duì)企業(yè)家和經(jīng)理有價(jià)值呢？
●作者為什么寫這本書？例如，作者是咨詢顧問，他寫這本書的目的是做咨詢業(yè)務(wù)促銷，還是給讀者一些實(shí)際的內(nèi)容。業(yè)務(wù)促銷的圖書首先要突出作者如何“著名”，獲得過同樣“著名”人士的肯定，圖書中要記錄作者取得的重要成績和提出作者的促銷賣點(diǎn)。圖書是從作者業(yè)務(wù)促銷的角度做的，不是讓讀者從中獲得解決問題的支持。如果作者把自己的核心內(nèi)容全盤提供出來，促銷的目的也就不存在了。作為讀者，您當(dāng)然對(duì)實(shí)際內(nèi)容很感興趣。
●作者是在現(xiàn)有知識(shí)的基礎(chǔ)上，又做了重新的組合，使圖書類似于其它關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的圖書，也就是“新瓶裝舊酒”的做法；還是在現(xiàn)有的知識(shí)基礎(chǔ)上，進(jìn)行了拓展？現(xiàn)有知識(shí)基礎(chǔ)上的拓展需要作者的知識(shí)水平超過國內(nèi)市場(chǎng)的知識(shí)水平，也就是說，作者只有自己先拓展到一個(gè)新的知識(shí)高度，在這個(gè)高度上，參與實(shí)踐后，才可能做圖書水平的拓展。對(duì)讀者來說，兩本圖書表面上看標(biāo)題不同，可是內(nèi)容類似。這時(shí)，需要考察在說某一個(gè)問題時(shí)，哪本圖書思考問題全面、對(duì)問題的闡述更有邏輯性和更加系統(tǒng)？哪本圖書對(duì)某個(gè)問題討論更深入，讀者看過之后能對(duì)這個(gè)問題有一個(gè)深入的認(rèn)識(shí)？“新瓶裝舊酒”的圖書為了突出自己的“新”，往往存在看問題不全面，而且深入不下去的毛病。把“新瓶裝舊酒”形式的圖書放回到書架上吧！
●作者對(duì)企業(yè)經(jīng)營有什么獨(dú)特的觀點(diǎn)嗎？特別注意這種獨(dú)特觀點(diǎn)產(chǎn)生的環(huán)境與您所處的環(huán)境是否近似。這些觀點(diǎn)對(duì)您有用嗎？作者的獨(dú)特觀點(diǎn)應(yīng)來自國內(nèi)環(huán)境下的實(shí)踐，只有這樣，這些觀點(diǎn)或建議才可能與讀者所處的環(huán)境相似。讀者考察圖書的方式非常簡單，對(duì)比圖書中的問題和讀者自己工作中的所見所聞，如果作者說的環(huán)境和討論的問題與讀者所處環(huán)境相差很大，圖書中的獨(dú)特觀點(diǎn)也就沒什么價(jià)值了。
●作者闡述的環(huán)境和建議適合您嗎？作者是否使用了很容易理解的形式進(jìn)行闡述？這些建議能在您的實(shí)際工作中比較容易地使用嗎？讀者可根據(jù)上面一點(diǎn)的建議做圖書中的問題與自己工作中所見所聞的對(duì)比，判斷適應(yīng)性。除此之外，這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，提起易于理解的圖書形式，總讓人想起活潑的表現(xiàn)形式，例如圖書中配合了很多圖片，給讀者的感覺不錯(cuò)。此時(shí)，一定要注意配合這些圖片的文字內(nèi)容真的適合您嗎？更要關(guān)注文字中的表達(dá)形式是不是使您比較容易地使用圖書中的建議？
●作者采用了什么事實(shí)或證據(jù)去支持他有價(jià)值的推論？作者是否很系統(tǒng)地收集和評(píng)價(jià)這些事實(shí)或證據(jù)？這些事實(shí)或證據(jù)對(duì)作者有價(jià)值的推論是否有很好的支持作用？典型的情況是作者列出了一些前提不明確的企業(yè)現(xiàn)象，然后不讓讀者看到中間對(duì)問題的分析，就直接到了結(jié)論，某些結(jié)論往往是類似口號(hào)的幾個(gè)字。讀者對(duì)現(xiàn)象的理解本身就模糊，再不知道從現(xiàn)象到結(jié)論的來龍去脈，怎么可能使用這些所謂的結(jié)論呢？
當(dāng)您對(duì)上述每個(gè)問題都有基本滿意的回答后，您可以看一下圖書的包裝，是不是使用了很多“著名”、“國際”等字樣提升圖書或作者的可信度，特別是見到不屬于您知道的幾個(gè)著名國際咨詢公司的“某著名國際咨詢公司”，請(qǐng)回到前面的測(cè)試問題，重新回答一遍問題，特別注意尋找支持您購買決定的依據(jù)是什么。在第二次獲得了基本滿意的回答后，您可以考慮購買。
如果您的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過購買國內(nèi)出版圖書的水平，您可以選擇原文的管理圖書閱讀。如果您很忙，沒有時(shí)間閱讀原文的圖書，在香港等地購買到的外版中文管理圖書，同樣可滿足您學(xué)習(xí)的需要，使您的企業(yè)保持持續(xù)的競(jìng)爭能力。
為什么要建立知識(shí)積累系統(tǒng)
有效的管理教育、培訓(xùn)和讀書學(xué)習(xí)的投入，只能體現(xiàn)在個(gè)別經(jīng)理和員工身上。如果企業(yè)不在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)考慮企業(yè)的知識(shí)管理方式和員工的知識(shí)共享，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和員工的更新很可能沒有建立在知識(shí)積累的基礎(chǔ)上，使企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)低水平循環(huán)的狀態(tài)。
在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，我們經(jīng)常看到如下現(xiàn)象：
實(shí)例1：企業(yè)為完成新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，組織員工攻關(guān)，等新產(chǎn)品開發(fā)完成后，開發(fā)小組也隨之解散了。一段時(shí)間后，企業(yè)想做產(chǎn)品改進(jìn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)以前的產(chǎn)品開發(fā)過程沒有足夠的文字記載，員工們只能靠回憶，去做下一步的工作。
實(shí)例2：企業(yè)中有很多優(yōu)秀人才，每個(gè)人都有自己的絕活兒，當(dāng)這幾個(gè)人湊到一起時(shí)，客戶的項(xiàng)目能很快完成。一天，其中的一位員工離開了公司，雖然剩下的人全力工作，公司仍沒有按時(shí)完成客戶的任務(wù)。
實(shí)例3：企業(yè)的銷售狀元能力非常強(qiáng)，他的個(gè)人業(yè)績對(duì)銷售部的業(yè)績都能產(chǎn)生影響，銷售狀元本人自然也成為競(jìng)爭對(duì)手的爭取對(duì)象。就這樣，銷售狀元跳槽到了公司的競(jìng)爭對(duì)手那里，公司感到很突然，這才想到銷售狀元掌握的公司客戶會(huì)不會(huì)也隨之到了競(jìng)爭對(duì)手手中？！
實(shí)例4：企業(yè)建立初期，負(fù)責(zé)技術(shù)的總工程師對(duì)企業(yè)的技術(shù)工作非常熟悉。公司內(nèi)的其他技術(shù)人員從生產(chǎn)流程到某個(gè)部件的加工，都要請(qǐng)教總工程師，經(jīng)過總工程師的指點(diǎn)，技術(shù)問題很快就解決了。公司已經(jīng)有幾年歷史了，這種方式依然沒有改變，公司內(nèi)部的其他技術(shù)人員感到?jīng)]有發(fā)展，企業(yè)老板隱約感到了某種危機(jī)。
……
僅僅是人的問題嗎
上述現(xiàn)象對(duì)企業(yè)的直接傷害是，企業(yè)的工作水平由于人員變動(dòng)或公司系統(tǒng)不完善，倒退到工作的初始階段。企業(yè)本應(yīng)進(jìn)行的下一步發(fā)展工作，被重復(fù)的低水平工作所代替，也許企業(yè)老板或經(jīng)理將這類問題更多地歸于人員管理問題，即如何留住有價(jià)值員工的問題。我們認(rèn)為，人員管理確實(shí)很重要，可是，僅解決人員管理上暴露出的矛盾，不從企業(yè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)上認(rèn)識(shí)和解決問題，這些現(xiàn)象仍無法從根本上解決。
從實(shí)例2的情況看，即使企業(yè)花大價(jià)錢或采用其它非物質(zhì)手段留住了那位技術(shù)優(yōu)異的員工，也只是暫時(shí)解決了問題。接下來，其他人是不是還有走的可能，企業(yè)是不是要在其他人身上下同樣的工夫？公司是不是應(yīng)在生產(chǎn)工藝上想想辦法，使每個(gè)人的工作更簡單和更專業(yè)，比較容易地由其他員工完成？
如果實(shí)例4中的總工程師想利用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)控制住企業(yè)老板，不把自己的技術(shù)傳授給他人，也不讓其他技術(shù)人員知道更多的東西，這種情況顯然不妙。試想，當(dāng)他一個(gè)人離開后，企業(yè)的技術(shù)工作就會(huì)隨之癱瘓，企業(yè)是不是應(yīng)建立自己的技術(shù)管理系統(tǒng)，使其他技術(shù)人員在系統(tǒng)中承擔(dān)更多的責(zé)任，而不是將企業(yè)的命運(yùn)寄托于一個(gè)人身上？
在實(shí)例3中，銷售狀元掌握著的公司客戶并沒有控制在公司手中，當(dāng)銷售狀元離開公司去競(jìng)爭對(duì)手那里時(shí)，公司才開始擔(dān)心客戶會(huì)不會(huì)跟著跑到競(jìng)爭對(duì)手那里。既然企業(yè)應(yīng)將銷售狀元手中的客戶作為公司的資源，那么應(yīng)該想想，公司的客戶管理系統(tǒng)是不是有問題？
實(shí)例1中的企業(yè)明顯存在系統(tǒng)問題，在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，公司的新產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)沒有要求員工做足夠的文字記錄，給以后的產(chǎn)品改進(jìn)帶來了麻煩。公司是不是真該改進(jìn)自己的新產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)？
基于系統(tǒng)設(shè)計(jì)的分析
既然系統(tǒng)設(shè)計(jì)這么重要，企業(yè)又如何從系統(tǒng)設(shè)計(jì)的角度解決這個(gè)問題呢？我們將上面實(shí)例中的問題分為兩類：
一類問題涉及到公司工作程序中的某個(gè)點(diǎn)，例如缺乏基礎(chǔ)資料的積累，可以在公司工作程序中，增加文檔資料加以解決。實(shí)例1中企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)程序中，如果包含完善技術(shù)檔案的部分，以后的產(chǎn)品改善工作就有了根據(jù)，很容易完成；對(duì)實(shí)例3中企業(yè)的銷售程序，如果銷售狀元填寫公司的客戶檔案，將客戶的情況隨時(shí)向公司反饋，這個(gè)問題也能在一定程度上得到解決。
另一類問題是從公司系統(tǒng)設(shè)計(jì)出發(fā)，做到員工之間的工作技能傳授。例如，工作技能掌握在某個(gè)人或部分人手中，需要借助工作程序的設(shè)計(jì)使每個(gè)人的工作相對(duì)專業(yè)和簡單，并規(guī)定公司中掌握一定專業(yè)技術(shù)的人，向其他員工傳授這些專業(yè)技能。實(shí)例2中企業(yè)的工作程序沒有讓參與工作的人有充分的信息共享，讓他們?cè)谝欢ǔ潭壬?，起到互相替代的作用。?dāng)然，在工作非常專業(yè)化的時(shí)候，互相替代幾乎是不可能的，這時(shí)公司在制度上要保證每個(gè)崗位有替代的人，或在工作中明確要求具備專業(yè)技能的員工傳授技術(shù)；在實(shí)例4中，公司首先要制定出生產(chǎn)流程，將每個(gè)工序的任務(wù)細(xì)分，要求總工程師在生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)揮自己的作用，當(dāng)生產(chǎn)流程相對(duì)穩(wěn)定后，將公司內(nèi)部的其他技術(shù)人員放在流程中的每個(gè)專業(yè)崗位上，讓他們負(fù)起責(zé)任，有發(fā)展的機(jī)會(huì)。同時(shí)，公司要注意生產(chǎn)流程中的重要崗位有替代的人員或應(yīng)明確將技術(shù)傳授給哪個(gè)員工。
也許你已發(fā)現(xiàn)，第一種情況相對(duì)簡單，企業(yè)建立檔案系統(tǒng)，借助信息技術(shù)手段，例如建立企業(yè)的信息數(shù)據(jù)庫，就比較容易解決問題；第二種情況，在設(shè)計(jì)系統(tǒng)的同時(shí)，需要技能傳授的過程，這個(gè)過程往往比較復(fù)雜，需要人與人之間的頻繁交流。事實(shí)上，第二種情況包含了第一種情況。在實(shí)際工作中，企業(yè)需要設(shè)計(jì)自己的工作流程，定義一些專業(yè)的崗位，也要完成程序中的檔案建立和信息積累工作。
在實(shí)際運(yùn)作中應(yīng)注意什么
——企業(yè)家或經(jīng)理應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，提升解決問題的高度：從解決人員管理問題的高度上升到公司系統(tǒng)設(shè)計(jì)的高度。
簡單的留住員工的處理辦法，僅能保證公司暫時(shí)的穩(wěn)定，沒有從根本上解決這個(gè)問題。只有從系統(tǒng)設(shè)計(jì)上，建立公司內(nèi)部的信息共享系統(tǒng)和從制度上規(guī)范員工間傳授工作技能的職責(zé)，公司才能獲得穩(wěn)定的發(fā)展。例如，企業(yè)要為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)，設(shè)計(jì)自己的新產(chǎn)品開發(fā)流程，知道流程中的每一步要完成什么任務(wù)，需要承擔(dān)什么職責(zé)的人員參與，如何組合這些人員，每一步需要什么信息，要記錄什么信息，每一步的工作結(jié)果要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)等等。
結(jié)合企業(yè)的具體情況，將各部分的工作流程系統(tǒng)化后，公司可能要建立簡單的工作檔案，達(dá)到公司內(nèi)部的信息共享；公司也可能要改變以前的工作方式，將員工間傳授知識(shí)的行為制度化。
——建立簡單的工作檔案，使與工作相關(guān)的其他員工能從工作檔案中了解工作的進(jìn)展情況，達(dá)到公司內(nèi)部的信息共享。
一般情況下，企業(yè)會(huì)使用信息技術(shù)完成這部分工作，建立企業(yè)數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中輸入的信息也是企業(yè)可以重復(fù)使用的信息，例如工作進(jìn)度表、市場(chǎng)分析數(shù)據(jù)、技術(shù)說明書、培訓(xùn)資料，客戶服務(wù)中對(duì)客戶問題的解釋，這些信息都是比較容易標(biāo)準(zhǔn)化的，員工通過書面的文字很容易理解。但是，在實(shí)際工作中有很多工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出對(duì)這些簡單信息的需求，需要員工之間更深入的交流，員工間傳授知識(shí)也是以這種方式進(jìn)行，這就是下面提到的復(fù)雜工作中的知識(shí)傳授。
——復(fù)雜工作中的知識(shí)傳授，使員工間做更深入的信息交流。
在工作中，你是不是遇到過這樣的情況，拿到某道工序的操作說明書，即使說明書上講得非常明確，實(shí)際操作中還是會(huì)遇到一些問題。這時(shí)，請(qǐng)一位有豐富操作經(jīng)驗(yàn)的工程師，他給你演示一下，你感到解決問題是這么簡單。工作中員工之間需要經(jīng)常以這種方式互相學(xué)習(xí)，共同提升自己的技能。
解決這類問題首先要做系統(tǒng)設(shè)計(jì)，然后要強(qiáng)化員工間傳授知識(shí)的活動(dòng)。例如，技術(shù)負(fù)責(zé)人的任務(wù)不應(yīng)只完成公司的日常技術(shù)管理工作，還應(yīng)參與完成系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作，然后向其他工程師傳授技能。也許這時(shí)會(huì)有人提出，公司已經(jīng)被類似實(shí)例4中的總工程師這樣的人控制了，我們?cè)趺崔k？
在這種情況下，公司可尋求外部資源的幫助。很多時(shí)候，某一方面的技術(shù)專家可能對(duì)系統(tǒng)管理并不熟悉，外部資源介入到公司的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，可將公司的技術(shù)工作做科學(xué)的分解，分解出的簡單部分很快可以讓公司其他技術(shù)人員承擔(dān)。當(dāng)公司的技術(shù)工作被分解后，一種情況是總工程師只是熟悉公司的工作，并沒有掌握什么獨(dú)特的技能，總工程師的重要性可被工作系統(tǒng)所取代，公司的問題大部分解決了；另外一種情況是，關(guān)鍵技術(shù)工序往往還掌握在類似總工程師這樣的人手中，公司的制度規(guī)定總工程師必須要向其他員工傳授技能，總工程師手中掌握了這么重要和獨(dú)特的技能，市場(chǎng)中一時(shí)很難找到能替代總工程師的人選，對(duì)于這么重要的人才，公司自然要對(duì)總工程師為公司所做的貢獻(xiàn)給予物質(zhì)和精神上的鼓勵(lì)。事實(shí)上，公司的員工激勵(lì)系統(tǒng)也應(yīng)考慮到對(duì)傳授技能的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。
——人員管理方式需要隨之改進(jìn)，公司的工作流程要求員工記錄自己的工作信息和使用公司共享的工作信息，鼓勵(lì)員工間互相傳授技能。
如果公司的問題主要出在類似建立工作檔案的程度上，公司應(yīng)鼓勵(lì)員工按照公司要求記錄自己的工作，每年對(duì)員工的業(yè)績?cè)u(píng)估應(yīng)包含這方面的內(nèi)容，并對(duì)表現(xiàn)好的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)；如果公司不僅要建立系統(tǒng)，還要鼓勵(lì)員工間互相傳授技能，對(duì)向其他員工傳授技能和為其他員工提供幫助的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，也應(yīng)在員工的業(yè)績?cè)u(píng)估內(nèi)容中有所體現(xiàn)。
在公司建立信息記錄和知識(shí)共享系統(tǒng)后，留住優(yōu)秀員工對(duì)公司是有價(jià)值的，他們能對(duì)公司現(xiàn)有的業(yè)績做貢獻(xiàn)，也能為進(jìn)入公司的新員工提供幫助。因此，公司一方面要為優(yōu)秀員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，另一方面也要為他們提供職業(yè)發(fā)展空間。在留住優(yōu)秀員工的同時(shí)，公司還要充分考慮到人員對(duì)公司發(fā)展的重要性，招聘優(yōu)秀的新員工是一件很重要的工作。這時(shí)，公司應(yīng)有合理的員工繼任計(jì)劃，保證公司重要崗位工作的延續(xù)，使公司獲得持續(xù)發(fā)展。
確實(shí)，克服企業(yè)知識(shí)積累障礙并不容易。可這些問題出現(xiàn)的原因是什么呢？那是由于公司沒有事前規(guī)劃如何完成這些工作，使得后續(xù)改變的成本非常高。這提示我們，在做下一個(gè)公司前，一定要先做公司的規(guī)劃，再做實(shí)施工作。換句話說，只有當(dāng)企業(yè)家和經(jīng)理將企業(yè)的學(xué)習(xí)上升到規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)的高度，才能使企業(yè)在知識(shí)積累中處于不斷上升的狀態(tài)。
來源：《經(jīng)營管理者》
是花錢的“出口”還是解決之道
可能我們支出的每一元錢培訓(xùn)費(fèi)中，至少有一半浪費(fèi)了，但是我們不知道浪費(fèi)在什么地方?！ ?
在談到培訓(xùn)的時(shí)候，經(jīng)常能聽到這么一句話：可能我們支出的每一元錢培訓(xùn)費(fèi)中，至少有一半浪費(fèi)了，但是我們不知道浪費(fèi)在什么地方。
聽到這番話，誰不為企業(yè)辛辛苦苦的積累就這樣浪費(fèi)了而惋惜呢？
問題的提出
一家合資公司辦事處的外籍業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人通知本地員工參加一個(gè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)的主講人是從境外派到這里短期工作的外籍老員工。培訓(xùn)開始后，本地員工才知道這是一些基本概念的介紹，只要翻開任何一本相關(guān)的教科書都可以找到這些內(nèi)容，這些概念與員工的實(shí)際工作有相當(dāng)距離。員工坐在那里，不僅耽誤了寶貴的時(shí)間，而且對(duì)公司的信任度也在下降。公司在中國市場(chǎng)本來就沒什么利潤，特別是還千方百計(jì)地壓低本地員工的工資，公司為什么還要花這樣的冤枉錢呢？外籍業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或培訓(xùn)的主講人為什么不提前征求一下本地員工的意見呢？
從上面的實(shí)例中可以看出，其一是外籍業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在培訓(xùn)之前，并不知道員工缺乏什么，單憑猜想國內(nèi)員工需要什么，就讓下屬去做培訓(xùn)；其二是培訓(xùn)的主講人非常機(jī)械地執(zhí)行其上司的指令，最終由于猜想的需求與實(shí)際需求的偏差，導(dǎo)致培訓(xùn)的失敗。
除了上述情況——培訓(xùn)就是“找個(gè)人來講講”之外，培訓(xùn)也可能被用于企業(yè)每年必須要花出多少錢的一個(gè)“出口”。例如，企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理每年都做一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)內(nèi)容由培訓(xùn)公司做支持，培訓(xùn)公司為企業(yè)推薦時(shí)下非常流行的課程或適合所有企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)課程，員工聽到這些內(nèi)容很高興，企業(yè)的培訓(xùn)工作也搞得熱火朝天的。在大家高興之余，是否該想想企業(yè)的這些培訓(xùn)投入，產(chǎn)出在什么地方呢？
在企業(yè)沒有建立培訓(xùn)系統(tǒng)時(shí)，隨便找個(gè)人講講，會(huì)使企業(yè)的培訓(xùn)缺乏明確的目的性；某些企業(yè)建立了培訓(xùn)系統(tǒng)，由專人負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作，可培訓(xùn)系統(tǒng)并沒有保證培訓(xùn)的有效性，取而代之的是以大量紙面上的文件尋找做培訓(xùn)預(yù)算的理由和花掉這些錢的合理性。在某種程度上，這是將公司資源浪費(fèi)轉(zhuǎn)化成培訓(xùn)部門或培訓(xùn)經(jīng)理的業(yè)績。
現(xiàn)今的競(jìng)爭環(huán)境要求企業(yè)在具備戰(zhàn)略眼光的同時(shí)，更要關(guān)注戰(zhàn)術(shù)性的回報(bào)。否則，企業(yè)根本等不到戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一天，就已經(jīng)不復(fù)存在了。因此，培訓(xùn)將更多地成為企業(yè)解決問題的手段，要為企業(yè)的經(jīng)營做直接的貢獻(xiàn)。無論企業(yè)是否建立了培訓(xùn)系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)問題的判斷能力都決定了企業(yè)是否有效地使用培訓(xùn)這種手段解決問題。那么，企業(yè)如何使用培訓(xùn)手段有效地解決實(shí)際問題呢？
首先，我們說明制訂解決問題方案的步驟，然后通過典型情況的分析，幫助企業(yè)識(shí)別培訓(xùn)是否成為解決問題的有效方法。
制訂解決方案
一是制訂解決企業(yè)問題方案的步驟。其一，明確問題是什么；其二，查明原因是什么；其三，找出包含培訓(xùn)在內(nèi)的多種解決辦法；其四，選擇認(rèn)為最適合的解決辦法。如果培訓(xùn)是最后的選擇，確定培訓(xùn)針對(duì)的特定人群和培訓(xùn)包含的特定內(nèi)容等。
二是針對(duì)企業(yè)的典型情況，說明如何使用上述步驟。在介紹使用上述步驟的時(shí)候，我們考慮兩種典型的情況：一種是企業(yè)面對(duì)未預(yù)期到的事件的情況；另一種是企業(yè)業(yè)績不佳的情況。在這兩種情況下，企業(yè)做決定的壓力比較大，比較容易導(dǎo)致企業(yè)做出非理性的培訓(xùn)決定。
例1：在倉庫的裝卸員接受新型裝卸機(jī)培訓(xùn)后，倉庫開始使用新型裝卸機(jī)?？墒牵\(yùn)行的第一個(gè)月就出現(xiàn)了幾次小事故和一次嚴(yán)重的大事故。事故與使用新型裝卸機(jī)有關(guān)，并導(dǎo)致倉庫的裝卸員受傷。倉庫經(jīng)理認(rèn)為事故的主要原因是培訓(xùn)不夠。雖然公司的培訓(xùn)預(yù)算已經(jīng)用完，但是，安全問題總是放在第一位的。如果有需求，公司仍要追加培訓(xùn)費(fèi)用。根據(jù)前面制訂解決問題方案的步驟，我們對(duì)這個(gè)實(shí)例做簡單的分析。
第一，明確問題是什么：首先，我們要明確事故涉及到裝卸機(jī)和裝卸員；其次，要明確裝卸員什么時(shí)間在倉庫的什么位置使用裝卸機(jī)做了什么，而后發(fā)生了什么。
第二，查明原因是什么：通過明確問題可以找到如下原因，裝卸員錯(cuò)誤操作；裝卸機(jī)有問題；倉庫設(shè)計(jì)有問題；對(duì)裝卸員的監(jiān)督不夠；貨物堆放問題等。經(jīng)過分析，查明的原因與倉庫經(jīng)理的觀點(diǎn)一致，是裝卸員操作有誤。
第三，找出包含培訓(xùn)在內(nèi)的多種解決辦法，由于裝卸員錯(cuò)誤操作導(dǎo)致了幾次事故，解決辦法可能有如下幾種，重寫操作手冊(cè)或規(guī)程；用更適合做這項(xiàng)工作的員工替代出事故的裝卸員；進(jìn)一步培訓(xùn)現(xiàn)有的裝卸員。
第四，選擇認(rèn)為最適合的解決辦法。如果培訓(xùn)是最后的選擇，確定培訓(xùn)針對(duì)的特定人群和培訓(xùn)包含的特定內(nèi)容等。
經(jīng)過分析，操作手冊(cè)或規(guī)程是合理的。同時(shí)，找不到更適合做這項(xiàng)工作的員工替代出事故的裝卸員。此時(shí)，才能認(rèn)為培訓(xùn)是最適合的解決辦法。需要考慮如下選擇，是否所有的裝卸員都需要培訓(xùn)；參加培訓(xùn)的裝卸員需要所有技能的培訓(xùn)，還是某一種技能的培訓(xùn)。同時(shí)，應(yīng)考察以前的培訓(xùn)從設(shè)計(jì)上和執(zhí)行上有什么不足，需要做什么改進(jìn)。假設(shè)決定出過事故的裝卸員需要做某一種技能的培訓(xùn)，應(yīng)先找出以前培訓(xùn)的不足是在內(nèi)容上，還是在方法上等，改進(jìn)后開始做培訓(xùn)。
以上的分析表明，培訓(xùn)不是唯一解決問題的方法。如果事故的原因是裝卸機(jī)本身的問題或倉庫設(shè)計(jì)的問題，即使做了人員培訓(xùn)，仍解決不了問題，其結(jié)果只能是浪費(fèi)公司的寶貴資源。
例2：企業(yè)內(nèi)一個(gè)部門長期完不成生產(chǎn)任務(wù)。除了根據(jù)前面制訂解決問題方案的步驟作業(yè)分析外，在這里需要說明的是，實(shí)際咨詢工作中，經(jīng)?？梢砸姷降氖浅霈F(xiàn)問題部門的管理制度或操作規(guī)程不合理，培訓(xùn)部門沒有意識(shí)到是管理制度或操作規(guī)程的問題，或意識(shí)到這些問題，卻僅從完成培訓(xùn)任務(wù)出發(fā)，不修改這些管理制度和操作規(guī)程，仍堅(jiān)持做各種管理技巧的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)很難見到效果。
通過以上向企業(yè)的介紹，說明只有經(jīng)過科學(xué)分析，確認(rèn)培訓(xùn)是解決企業(yè)問題的方法時(shí)，培訓(xùn)才會(huì)是有效的。希望企業(yè)能更有效地利用自己的寶貴資源，使培訓(xùn)不僅為提高企業(yè)的戰(zhàn)略能力做貢獻(xiàn)，而且在戰(zhàn)術(shù)性經(jīng)營效果對(duì)企業(yè)生存格外重要的今天，能真正地為企業(yè)解決實(shí)際問題，為企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果做直接的貢獻(xiàn)?！?
一對(duì)一重點(diǎn)突破管理難題
培訓(xùn)不一定非要組織一批人去上課。部分小企業(yè)老板和大企業(yè)經(jīng)理在經(jīng)營中遇到很多特殊問題，“一對(duì)一”管理咨詢培訓(xùn)方法能有針對(duì)性地解決這些問題，向小企業(yè)老板和大企業(yè)經(jīng)理提供實(shí)際工作中的技能指導(dǎo)?！ ?
作為一名企業(yè)老板或經(jīng)理，您是否遇到過這些問題：聽了不少管理課程，也參加過管理培訓(xùn)，當(dāng)時(shí)感到收獲特大，可回到公司后就是與具體工作結(jié)合不起來，有什么好辦法嗎？管理層內(nèi)大部分經(jīng)理都還行，就是個(gè)別人拖了大家的后腿，怎么辦？
現(xiàn)在，企業(yè)的最高管理層對(duì)企業(yè)管理的理解和實(shí)施程度參差不齊，致使各個(gè)企業(yè)內(nèi)部的部門設(shè)置，甚至工作方式千差萬別，由此使咨詢公司在為企業(yè)服務(wù)時(shí)，一定要考慮到各個(gè)企業(yè)的特殊性，而不是一味地以一種模式去套用。
在充分考慮到企業(yè)這種需要的前提下，北京民泰華實(shí)咨詢有限責(zé)任公司在實(shí)際培訓(xùn)和咨詢服務(wù)中使用了“一對(duì)一”管理咨詢培訓(xùn)方式去重點(diǎn)突破企業(yè)管理的難題?！耙粚?duì)一”管理咨詢培訓(xùn)方式是指一個(gè)顧問面對(duì)一個(gè)企業(yè)老板或經(jīng)理，以解決具體管理問題為目的的討論式培訓(xùn)。它包含了培訓(xùn)需求識(shí)別、討論式培訓(xùn)和培訓(xùn)結(jié)果轉(zhuǎn)化支持三個(gè)階段。
“一對(duì)一”管理咨詢培訓(xùn)的服務(wù)對(duì)象，對(duì)小企業(yè)而言是老板。在小企業(yè)中，老板的管理水平?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展水平。只有將老板的水平提高，企業(yè)的水平才有可能在老板的帶動(dòng)下提高；對(duì)大企業(yè)而言，管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員的水平有參差不齊的情況，其整體水平的提高受到團(tuán)隊(duì)內(nèi)問題成員的限制?！耙粚?duì)一”管理咨詢和培訓(xùn)對(duì)提高其中遇到問題的經(jīng)理的水平能起到事半功倍的效果。當(dāng)這些經(jīng)理的問題解決了，團(tuán)隊(duì)的溝通獲得了改善，會(huì)使企業(yè)以更快的速度發(fā)展。因此，在大企業(yè)中，“一對(duì)一”管理咨詢培訓(xùn)更適合解決關(guān)鍵經(jīng)理的問題。
在目前國內(nèi)企業(yè)普遍采用自上而下的決策方式時(shí)，這種提高企業(yè)關(guān)鍵管理人員的“一對(duì)一”管理咨詢培訓(xùn)會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展起到很大的推動(dòng)作用。但我們建議，在實(shí)際操作中應(yīng)注意下列問題：
——顧問與客戶盡可能在一個(gè)平臺(tái)上考慮問題。
沒有有效的溝通就等于沒有一切。在與顧問的前幾次接觸中，客戶總很急于解決其所面對(duì)的最緊急問題，如某員工老給我找麻煩應(yīng)該怎么辦？公司的產(chǎn)品價(jià)格制定是否符合市場(chǎng)規(guī)律？公司下一步該怎么發(fā)展？也許每個(gè)問題與其它問題均沒有什么聯(lián)系，這時(shí)，顧問千萬不能客戶說什么問題就去解決什么問題，而應(yīng)將客戶面對(duì)的問題羅列出來，告訴客戶這些問題的內(nèi)部聯(lián)系和后續(xù)的咨詢培訓(xùn)中解決這些問題的可能方法。
在這個(gè)過程中，好比顧問與客戶同在一條船上。顧問有多年的行船經(jīng)驗(yàn)，客戶雖然沒有顧問的行船經(jīng)驗(yàn)豐富，但客戶在這片水域航行過?？蛻艨赡軙?huì)告訴顧問上次經(jīng)過什么地方時(shí)，看到了漩渦，這次經(jīng)過那里也許有危險(xiǎn)。顧問詢問了客戶經(jīng)過那里時(shí)的情況，然后告訴客戶，有可能那是當(dāng)時(shí)的氣象條件不好產(chǎn)生的，這次也許不會(huì)出現(xiàn)。但這僅僅是一種可能性。
重點(diǎn)在于，通過客戶提供的信息，顧問根據(jù)其掌握的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，與客戶在互動(dòng)的環(huán)境中建立起一個(gè)溝通平臺(tái)。
——顧問暫時(shí)拋棄課堂教學(xué)的方式。
上面談到，客戶詢問的每個(gè)問題間可能都沒有什么聯(lián)系。從顧問曾經(jīng)在課堂中學(xué)到的知識(shí)分類系統(tǒng)看，這個(gè)問題是關(guān)于營銷的，那個(gè)問題是關(guān)于人力資源管理的，其它問題可能是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的，可能非常雜亂。實(shí)際上，有過工作經(jīng)驗(yàn)的人都會(huì)知道，在現(xiàn)實(shí)工作中，一個(gè)經(jīng)理要?jiǎng)佑盟莆盏乃匈Y源去解決面對(duì)的問題，哪里有時(shí)間去考慮課堂中的知識(shí)分類？在這個(gè)時(shí)候，顧問一定要以客戶解決問題的需求為導(dǎo)向，萬萬不能將課堂教育方式強(qiáng)加于客戶。
仍借用顧問與客戶同在一條船上的比喻。當(dāng)客戶說明在什么地方可能有一個(gè)暗礁時(shí)，客戶對(duì)暗礁是如何產(chǎn)生的并不關(guān)心，客戶關(guān)心的問題是如何能不觸礁，且順利通過。如果顧問此時(shí)不管客戶的需求而大談暗礁有幾種，它們是如何產(chǎn)生的，客戶就會(huì)感到無所適從。
——顧問對(duì)客戶的跟蹤服務(wù)。
在“一對(duì)一”管理咨詢和培訓(xùn)的持續(xù)過程中，客戶可能已經(jīng)在工作中開始使用與顧問討論的結(jié)果，并且在新的討論中與顧問交流實(shí)施的結(jié)果。在這種交流中，使顧問能對(duì)客戶面對(duì)的問題有更深入的了解。同時(shí)，顧問可知道客戶對(duì)知識(shí)和技能的掌握與運(yùn)用程度，在什么地方需要改進(jìn)。在知道上述兩方面的反饋后，顧問應(yīng)向客戶提供進(jìn)一步的解決建議?？蛻艨赡芨嬖V顧問什么地方有暗礁的征兆，顧問根據(jù)經(jīng)驗(yàn)可能認(rèn)為沒有，而實(shí)際在客戶新的實(shí)踐中，又遇到了這種征兆。此時(shí)，顧問是否要修改自己的經(jīng)驗(yàn)，與客戶一起尋找新的解決辦法呢？答案是肯定的，因?yàn)檫@充分體現(xiàn)了一種互動(dòng)。
在“一對(duì)一”管理咨詢培訓(xùn)后，客戶才開始實(shí)施討論結(jié)果的情況，顧問也應(yīng)對(duì)客戶的實(shí)施進(jìn)行跟蹤，以保證“一對(duì)一”管理咨詢培訓(xùn)的效果。
“一對(duì)一”管理咨詢和培訓(xùn)可能會(huì)導(dǎo)致顧問與客戶共同工作的結(jié)果，特別是在遇到新問題和市場(chǎng)變化速度很快的時(shí)候。共同工作會(huì)使顧問與客戶的關(guān)系更為緊密，工作針對(duì)性更強(qiáng)。
效果不佳的管理課程
企業(yè)的問題是現(xiàn)實(shí)存在的，解決問題要從分析企業(yè)問題出發(fā)，不應(yīng)該從理論體系和分析工具出發(fā)。
經(jīng)常可以見到經(jīng)理抱怨參加的管理課程理論性太強(qiáng)，很難建立理論與自己企業(yè)實(shí)際發(fā)生問題的聯(lián)系，學(xué)到的知識(shí)無法應(yīng)用。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因很多，我們提示企業(yè)家和經(jīng)理注意下面幾個(gè)方面的問題：
第一，管理課程不是僅學(xué)一本書或做幾個(gè)游戲，講師不應(yīng)該是一個(gè)脫離企業(yè)實(shí)際介紹某門課程的理論體系或幾種分析工具的人。
作為一位企業(yè)經(jīng)理，你一定有解決企業(yè)問題的體會(huì)，一般來說，某個(gè)問題可能涉及多個(gè)部門的各個(gè)方面，不是使用某門課程的理論體系或分析工具，就能解決自己公司的問題。
如何使企業(yè)經(jīng)理提高解決問題的能力呢？針對(duì)企業(yè)實(shí)際問題的演練，可能與管理課程的講授沒什么關(guān)系。企業(yè)的問題是現(xiàn)實(shí)存在的，解決問題要從分析企業(yè)問題出發(fā)，不應(yīng)該從理論體系和分析工具出發(fā)。經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)很重要，管理課程能否使經(jīng)理通過學(xué)習(xí)過程對(duì)自己以前的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反省，使經(jīng)理回到實(shí)際的工作環(huán)境后，在另一個(gè)高度使用自己已經(jīng)獲得和新學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)去行動(dòng)，解決企業(yè)的問題，決定了企業(yè)經(jīng)理是不是能有收獲。
第二，案例分析應(yīng)該是理論結(jié)合實(shí)際的有效工具。盡管很多經(jīng)理對(duì)案例分析格外重視，但問題是，一方面案例分析采用的是多年前的國外案例，競(jìng)爭環(huán)境與國外的現(xiàn)狀有很大差別，這無異于用別人昨天的思想與別人今天的實(shí)踐競(jìng)爭。最關(guān)鍵的在于，要想用國外案例提升自己的能力，一定要對(duì)國外的環(huán)境有深入了解，才能充分理解案例中的國外經(jīng)理遇到了什么問題，為什么要那么做，怎么就產(chǎn)生了那樣的結(jié)果。在充分理解國外環(huán)境和經(jīng)理的思維方式的條件下，才可能對(duì)比國外與國內(nèi)環(huán)境和不同國家經(jīng)理思維方式的不同，才可能將國外的經(jīng)驗(yàn)移植到國內(nèi)經(jīng)理自己的實(shí)踐中。
另一方面，國內(nèi)缺乏細(xì)節(jié)描述的宏觀案例，使經(jīng)理很難進(jìn)入到案例描述的情景中。特別是解決人員管理問題的案例，很多關(guān)于心理活動(dòng)和行為表現(xiàn)的細(xì)節(jié)描述，是經(jīng)理作判斷的基礎(chǔ)。很多人都說人員管理是難題，缺乏這方面的訓(xùn)練也許是原因之一吧。
所以我們提示經(jīng)理注重吸收國外今天的實(shí)踐，充分理解國外經(jīng)理今天想什么、怎么做，建立國外環(huán)境與本地環(huán)境的關(guān)系，使國外的做法為自己的行動(dòng)做貢獻(xiàn)；關(guān)注國內(nèi)實(shí)踐的細(xì)節(jié)部分，例如自己企業(yè)內(nèi)部員工的心理活動(dòng)和行為表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，獲取結(jié)合實(shí)際的判斷基礎(chǔ)和可行的解決問題的方法。
第三，參與培訓(xùn)課程的某些學(xué)員缺乏管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也沒有做經(jīng)理的潛力，討論時(shí)沒有可分享的經(jīng)驗(yàn)。而講師是學(xué)者，缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，無法對(duì)經(jīng)理的建議作出判斷和反饋。
缺乏企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)員是在耽誤有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理的時(shí)間，他們從書本到書本的發(fā)言，也許只能使他們自己獲得一張文憑，但是，無法使有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理從討論中分享別人的經(jīng)驗(yàn)。
缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的講師僅沿用課程的思路，根本不理解經(jīng)理說的本公司的問題是怎么回事，很難建立課程思路與經(jīng)理遇到的實(shí)際問題的聯(lián)系，更無法對(duì)經(jīng)理的建議提出反饋意見。唯一的選擇是要經(jīng)理脫離實(shí)際地學(xué)習(xí)課程的思路，然后經(jīng)理自己回去建立課程思路與實(shí)際問題的聯(lián)系，把講師最能體現(xiàn)價(jià)值的方面交給了經(jīng)理。試想經(jīng)理有了這種能力，還用來參加管理課程嗎？
因此，對(duì)參加管理課程的經(jīng)理來說，你的同學(xué)應(yīng)該是能夠分享經(jīng)驗(yàn)、水平相當(dāng)?shù)慕?jīng)理；課程講師是理解經(jīng)理說的本公司的問題是怎么回事，有能力建立課程思路與經(jīng)理遇到的實(shí)際問題的聯(lián)系，并能對(duì)經(jīng)理的建議提出有價(jià)值的反饋意見的人?！ ?
最忙碌經(jīng)理的學(xué)習(xí)陷：讀沒有價(jià)值的書
作為企業(yè)老板和經(jīng)理，你非常忙碌，沒時(shí)間去讀管理課程，也沒時(shí)間去參加管理培訓(xùn)，讀書就成為了一個(gè)很好的選擇。經(jīng)常可以看到企業(yè)老板和經(jīng)理在機(jī)場(chǎng)和航班上讀書?，F(xiàn)在您面臨的問題是，在如此短暫的時(shí)間內(nèi)，如何保證你所讀的管理圖書有價(jià)值呢？
作為企業(yè)老板或經(jīng)理，您可能感到市場(chǎng)競(jìng)爭非常激烈，特別是有些國外企業(yè)進(jìn)入到國內(nèi)市場(chǎng)，對(duì)您形成了事實(shí)上或心理上的威脅。由于您非常忙碌，沒時(shí)間去讀管理學(xué)位課程，也沒時(shí)間去參加管理培訓(xùn)，這時(shí)，買書可能就成為了您的一個(gè)很好的選擇，至少可以在自己有時(shí)間的時(shí)候，讀書充電。
也許這是您單方面的想法。帶著這個(gè)想法走進(jìn)書店，店內(nèi)陳列的管理圖書真多，先從心理上使您感到自己的差距太大，該學(xué)的東西太多，等您見到店內(nèi)誠實(shí)的員工，他告訴您這里面的圖書您隨便拿一本，讀懂了，然后，好好去做了，就會(huì)有收獲。難道書店只賣一本書？您很不甘心，就在書架中翻閱圖書。您又發(fā)現(xiàn)，每本書的書名都很吸引您，可翻開后，您發(fā)現(xiàn)書中的內(nèi)容大同小異。此時(shí)，您想起求助于身邊的讀者，詢問什么書對(duì)您有用時(shí)，您得到了一個(gè)很失望的答案：現(xiàn)在部分圖書抄來抄去的，都差不多。
沒有價(jià)值的書
如何提升管理類圖書對(duì)您的價(jià)值呢？我們先討論什么類型的圖書對(duì)您沒什么價(jià)值。
一是脫離國內(nèi)實(shí)際，趕學(xué)術(shù)或咨詢行業(yè)的“時(shí)髦”或“流行趨勢(shì)”的圖書。此類圖書包含最時(shí)髦的概念或技能。學(xué)者或咨詢顧問一面在寫這類圖書，一面在做這類培訓(xùn)。媒體上一段時(shí)間內(nèi)也在談?wù)撨@些概念，說明這些概念對(duì)企業(yè)發(fā)展有多重要，形成了某種管理概念“時(shí)尚”。此時(shí)，您一定要冷靜。也許這些概念出自某個(gè)成功的跨國公司或某個(gè)著名學(xué)者，您要注意這個(gè)跨國公司和您所在的公司是不是有可比性；跨國公司的規(guī)模是不是比您的公司大很多；跨國公司在海外的運(yùn)作環(huán)境和您所在公司的運(yùn)作環(huán)境差別是不是很大等等。與管理概念“時(shí)尚”連接的學(xué)者往往是“權(quán)威”或“專家”，很可能選用了很多直接來自國外的內(nèi)容，您也要注意這位著名學(xué)者的成功理論使用的環(huán)境，造就的成功公司和您所處的環(huán)境有可比性嗎？在您所處環(huán)境中，是不是類似的理論獲得了成功的實(shí)踐？最終目的是，這些圖書或者培訓(xùn)，是否有可能將這些概念用于您所經(jīng)營的公司？
如再深入地想一步，現(xiàn)在推廣的“時(shí)尚”概念和以前推廣的管理概念有什么沖突的地方？以前的概念起了多大作用？現(xiàn)在的概念與以前概念的沖突是不是會(huì)使企業(yè)處于矛盾狀態(tài)？現(xiàn)在的“時(shí)尚”概念是不是包含很多難懂的名詞，造成理解和應(yīng)用困難？是不是像以前的“時(shí)尚”概念推廣一樣，處于推廣高峰時(shí)，沒聽到有人對(duì)“權(quán)威”或“專家”的新概念提出任何質(zhì)疑？
確實(shí)可以認(rèn)為現(xiàn)在創(chuàng)造管理概念的做法和“時(shí)尚”行業(yè)的做法有類似之處。對(duì)企業(yè)家或經(jīng)理而言，沒有比獲得對(duì)自己企業(yè)有價(jià)值的信息更重要的了。
二是脫離國內(nèi)企業(yè)的有效實(shí)踐，僅使用某些國外的管理分析工具，最終的分析脫離國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際操作，沒有行動(dòng)價(jià)值。某些咨詢顧問面對(duì)咨詢市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭，希望通過寫書被客戶認(rèn)識(shí)。挑選這類圖書時(shí)，往往能見到新出現(xiàn)的“某國際著名咨詢公司”或“某國際著名咨詢顧問”，此時(shí)您一定要對(duì)此類包裝視而不見，繞過誘人的目錄和前言，轉(zhuǎn)向書中的內(nèi)容。應(yīng)看書中的內(nèi)容是不是詳細(xì)到可以操作或獲得對(duì)自己公司有啟示的程度。咨詢顧問常常不一次把話說完，留個(gè)尾巴吸引您去購買他們的服務(wù)。只要這本書不是詳細(xì)到可以操作或獲得對(duì)自己公司有啟示的程度，您買回去有什么用？另外，一定要注意咨詢顧問對(duì)實(shí)際問題的分析是不是接近實(shí)際和具體問題具體分析，如果僅照搬一些管理分析工具，沒有具體的解決問題的建議，可以把這類書歸到下面提及到的學(xué)者寫的一類書，把它們當(dāng)作理論教材吧！
三是按照學(xué)術(shù)分類說明內(nèi)容，如單純從企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理、營銷管理、財(cái)務(wù)管理等某一方面來作解釋，脫離各種學(xué)術(shù)分類交織在一起的企業(yè)實(shí)際狀態(tài)。學(xué)者往往要做教學(xué)，有學(xué)生，就有對(duì)教材的需求。針對(duì)教學(xué)需要的圖書會(huì)按照學(xué)術(shù)分類去介紹知識(shí)，例如企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理、營銷管理等等，這些按照學(xué)術(shù)分類介紹的知識(shí)，如不經(jīng)過對(duì)這些知識(shí)的消化，很難適應(yīng)您所處的各種問題交織在一起的復(fù)雜環(huán)境。如果這類圖書是以理論介紹為主的，對(duì)您基本就沒什么用了。
我們以烤蛋糕比喻企業(yè)運(yùn)營。企業(yè)要的結(jié)果是獲得烤制好的蛋糕，并對(duì)蛋糕的質(zhì)量和數(shù)量都有要求。現(xiàn)實(shí)中，一方面部分缺乏管理知識(shí)的企業(yè)家或經(jīng)理，會(huì)按照自己學(xué)習(xí)或認(rèn)識(shí)到的蛋糕烤制技術(shù)去做。他們的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)豐富，但缺乏對(duì)蛋糕品種和烤制方法的全面認(rèn)識(shí)；另一方面，商學(xué)院給予學(xué)生烤制蛋糕的原料和工具，而沒有給學(xué)生實(shí)際烤制蛋糕的技能?？局频案獾募寄苤挥胁捎脤?shí)踐或試驗(yàn)中的積累等方式獲得。只有原料和工具，需要很長時(shí)間，才能有實(shí)際操作的能力。
上述兩種現(xiàn)象在實(shí)際中的反映是，部分企業(yè)家或經(jīng)理從某個(gè)點(diǎn)出發(fā)去考慮問題，對(duì)企業(yè)出現(xiàn)問題的現(xiàn)象做描述，采用就事論事的解決方式，其結(jié)果是解決了枝節(jié)問題，忽視了關(guān)鍵問題；來自商學(xué)院背景的人，說到某一企業(yè)現(xiàn)象時(shí)，會(huì)用很多對(duì)應(yīng)的名詞來解釋企業(yè)出現(xiàn)的現(xiàn)象，或以某種理論或分析工具為基礎(chǔ)完成案例分析，但是缺乏企業(yè)急需的、切實(shí)可行的解決辦法。
這些現(xiàn)狀是導(dǎo)致部分國內(nèi)企業(yè)低水平循環(huán)的原因。企業(yè)家或經(jīng)理花很多時(shí)間研究蛋糕成份（或不知道某種原料的作用是什么），因?yàn)閬碜陨虒W(xué)院的成份表中介紹的內(nèi)容與企業(yè)面對(duì)的情況不一樣；商學(xué)院提供了不少做蛋糕的工具，但是企業(yè)不知道在自己企業(yè)里怎么用。企業(yè)為了獲得經(jīng)營結(jié)果（一定質(zhì)量和數(shù)量的蛋糕），只好自己在市場(chǎng)中摸索。
四是缺乏重點(diǎn)的企業(yè)管理全書，缺乏實(shí)際應(yīng)用的指導(dǎo)作用，面面俱到，使企業(yè)家或經(jīng)理無所適從。企業(yè)存在的問題具有一定的關(guān)聯(lián)性，面面俱到的全書往往是按照企業(yè)部門的功能編排的內(nèi)容，例如，戰(zhàn)略、人力資源管理等等，或者是企業(yè)所涉及問題的泛泛指導(dǎo)。圖書中一般沒有涉及到企業(yè)所面臨問題間的聯(lián)系，當(dāng)談及企業(yè)中的某個(gè)問題時(shí)，更多地采用了就事論事的解決方式。書中的內(nèi)容僅反映了圖書內(nèi)容分類的系統(tǒng)性，而不是企業(yè)解決問題的系統(tǒng)性。其結(jié)果導(dǎo)致私營企業(yè)解決問題的方式不系統(tǒng)，當(dāng)企業(yè)家或經(jīng)理解決了現(xiàn)有問題（很可能不是關(guān)鍵問題），又出現(xiàn)了關(guān)聯(lián)的新問題，但他們不知道為什么和怎么辦。
實(shí)際上，此類圖書是將企業(yè)理論結(jié)合實(shí)際解決問題或發(fā)現(xiàn)企業(yè)不同問題間關(guān)聯(lián)的任務(wù)完全交給企業(yè)，等于把企業(yè)最感到困惑和最迫切需要解決的問題，交給了企業(yè)家或經(jīng)理自己去解決。這類圖書的價(jià)值自然值得重新評(píng)價(jià)。
五是書中沒有考慮到操作性結(jié)論受到很多限定條件制約的前提，提出了很多詳細(xì)的操作性結(jié)論。我們可以理解，企業(yè)家或經(jīng)理非常關(guān)心自己的企業(yè)應(yīng)怎么做，并很希望獲得快速解決問題的方法。這種心理是最容易被利用的。首先，您可能被告知，有很多輕而易舉就能克服企業(yè)問題的方法；然后您又被告知，有很多取得個(gè)人成功的捷徑。在此之后，作者提出了很多解決問題的操作性結(jié)論。
這里需要提醒您注意的是，取得這些操作性結(jié)論的前提是什么？這些操作性結(jié)論是在什么條件下才起作用？在市場(chǎng)變化如此快的現(xiàn)實(shí)中，像以前那樣，獲得所謂能持續(xù)幾十年秘訣的可能性太小了。此時(shí)，您一定要注意對(duì)比您所處的環(huán)境和結(jié)論的不同點(diǎn)，以免在照搬時(shí)出現(xiàn)誤差，給您造成實(shí)際的損失。
如何有的放矢
在避免了上述可能給您造成損失的情況后，如何選擇管理類圖書呢？下面列出幾點(diǎn)，定性地對(duì)您的圖書選擇提供支持：當(dāng)您拿起一本書時(shí)，可能是因?yàn)檫@本書的書名吸引了您。這時(shí)，請(qǐng)您拋開圖書的封面設(shè)計(jì)，忘掉吸引您的書名，從圖書的作者介紹、前言、目錄到您關(guān)心的重點(diǎn)章節(jié)，回答如下的問題——
●作者的背景能支持他寫這本書嗎？作者有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)嗎？例如，給出詳細(xì)操作性結(jié)論的人，至少應(yīng)與企業(yè)共同工作過，或?yàn)槎鄠€(gè)企業(yè)做過咨詢項(xiàng)目。如果支持詳細(xì)操作結(jié)論的論據(jù)大多是媒體報(bào)道的內(nèi)容或很多公開的著名企業(yè)的案例，作者又沒有深入的分析和挖掘能力，讀者很可能得到一本拼湊的圖書，所謂操作性結(jié)論的價(jià)值值得懷疑。
●作者以前寫過關(guān)于企業(yè)的圖書或發(fā)表過相關(guān)的文章嗎？識(shí)別追逐熱點(diǎn)，而不是持續(xù)為讀者提供有效內(nèi)容的作者。您買書一定要購買有效內(nèi)容。追逐熱點(diǎn)的作者所寫圖書的書名一般很有高度，首先把自己置于專家的位置（至少要讓讀者感到如此），然后所涉及的問題也很大，深入不到企業(yè)的具體操作。詳細(xì)考察其中的內(nèi)容，就會(huì)發(fā)現(xiàn)類似這樣的情況，一本寫企業(yè)戰(zhàn)略的圖書，大量篇幅在說營銷的事情，一本寫營銷的圖書，實(shí)際在談廣告的事情，廣告才是作者最擅長的方面。但是，要追逐熱點(diǎn)，必須重新包裝，缺乏實(shí)踐怎么辦，自己不熟悉的部分就只能寫得很宏觀，或者點(diǎn)到為止。
●作者的研究能力如何？只有具有相當(dāng)研究能力的人，才有可能對(duì)自己的工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，科學(xué)地解釋自己觀察到的結(jié)果。對(duì)西方管理知識(shí)的吸收和消化，必須要理解來自多個(gè)方面的專業(yè)看法和眾多案例的啟示，沒有研究能力，作者根本不知道如何進(jìn)行做有效的實(shí)踐，所寫的圖書怎么能對(duì)企業(yè)家和經(jīng)理有價(jià)值呢？
●作者為什么寫這本書？例如，作者是咨詢顧問，他寫這本書的目的是做咨詢業(yè)務(wù)促銷，還是給讀者一些實(shí)際的內(nèi)容。業(yè)務(wù)促銷的圖書首先要突出作者如何“著名”，獲得過同樣“著名”人士的肯定，圖書中要記錄作者取得的重要成績和提出作者的促銷賣點(diǎn)。圖書是從作者業(yè)務(wù)促銷的角度做的，不是讓讀者從中獲得解決問題的支持。如果作者把自己的核心內(nèi)容全盤提供出來，促銷的目的也就不存在了。作為讀者，您當(dāng)然對(duì)實(shí)際內(nèi)容很感興趣。
●作者是在現(xiàn)有知識(shí)的基礎(chǔ)上，又做了重新的組合，使圖書類似于其它關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的圖書，也就是“新瓶裝舊酒”的做法；還是在現(xiàn)有的知識(shí)基礎(chǔ)上，進(jìn)行了拓展？現(xiàn)有知識(shí)基礎(chǔ)上的拓展需要作者的知識(shí)水平超過國內(nèi)市場(chǎng)的知識(shí)水平，也就是說，作者只有自己先拓展到一個(gè)新的知識(shí)高度，在這個(gè)高度上，參與實(shí)踐后，才可能做圖書水平的拓展。對(duì)讀者來說，兩本圖書表面上看標(biāo)題不同，可是內(nèi)容類似。這時(shí)，需要考察在說某一個(gè)問題時(shí)，哪本圖書思考問題全面、對(duì)問題的闡述更有邏輯性和更加系統(tǒng)？哪本圖書對(duì)某個(gè)問題討論更深入，讀者看過之后能對(duì)這個(gè)問題有一個(gè)深入的認(rèn)識(shí)？“新瓶裝舊酒”的圖書為了突出自己的“新”，往往存在看問題不全面，而且深入不下去的毛病。把“新瓶裝舊酒”形式的圖書放回到書架上吧！
●作者對(duì)企業(yè)經(jīng)營有什么獨(dú)特的觀點(diǎn)嗎？特別注意這種獨(dú)特觀點(diǎn)產(chǎn)生的環(huán)境與您所處的環(huán)境是否近似。這些觀點(diǎn)對(duì)您有用嗎？作者的獨(dú)特觀點(diǎn)應(yīng)來自國內(nèi)環(huán)境下的實(shí)踐，只有這樣，這些觀點(diǎn)或建議才可能與讀者所處的環(huán)境相似。讀者考察圖書的方式非常簡單，對(duì)比圖書中的問題和讀者自己工作中的所見所聞，如果作者說的環(huán)境和討論的問題與讀者所處環(huán)境相差很大，圖書中的獨(dú)特觀點(diǎn)也就沒什么價(jià)值了。
●作者闡述的環(huán)境和建議適合您嗎？作者是否使用了很容易理解的形式進(jìn)行闡述？這些建議能在您的實(shí)際工作中比較容易地使用嗎？讀者可根據(jù)上面一點(diǎn)的建議做圖書中的問題與自己工作中所見所聞的對(duì)比，判斷適應(yīng)性。除此之外，這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，提起易于理解的圖書形式，總讓人想起活潑的表現(xiàn)形式，例如圖書中配合了很多圖片，給讀者的感覺不錯(cuò)。此時(shí)，一定要注意配合這些圖片的文字內(nèi)容真的適合您嗎？更要關(guān)注文字中的表達(dá)形式是不是使您比較容易地使用圖書中的建議？
●作者采用了什么事實(shí)或證據(jù)去支持他有價(jià)值的推論？作者是否很系統(tǒng)地收集和評(píng)價(jià)這些事實(shí)或證據(jù)？這些事實(shí)或證據(jù)對(duì)作者有價(jià)值的推論是否有很好的支持作用？典型的情況是作者列出了一些前提不明確的企業(yè)現(xiàn)象，然后不讓讀者看到中間對(duì)問題的分析，就直接到了結(jié)論，某些結(jié)論往往是類似口號(hào)的幾個(gè)字。讀者對(duì)現(xiàn)象的理解本身就模糊，再不知道從現(xiàn)象到結(jié)論的來龍去脈，怎么可能使用這些所謂的結(jié)論呢？
當(dāng)您對(duì)上述每個(gè)問題都有基本滿意的回答后，您可以看一下圖書的包裝，是不是使用了很多“著名”、“國際”等字樣提升圖書或作者的可信度，特別是見到不屬于您知道的幾個(gè)著名國際咨詢公司的“某著名國際咨詢公司”，請(qǐng)回到前面的測(cè)試問題，重新回答一遍問題，特別注意尋找支持您購買決定的依據(jù)是什么。在第二次獲得了基本滿意的回答后，您可以考慮購買。
如果您的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過購買國內(nèi)出版圖書的水平，您可以選擇原文的管理圖書閱讀。如果您很忙，沒有時(shí)間閱讀原文的圖書，在香港等地購買到的外版中文管理圖書，同樣可滿足您學(xué)習(xí)的需要，使您的企業(yè)保持持續(xù)的競(jìng)爭能力。
為什么要建立知識(shí)積累系統(tǒng)
有效的管理教育、培訓(xùn)和讀書學(xué)習(xí)的投入，只能體現(xiàn)在個(gè)別經(jīng)理和員工身上。如果企業(yè)不在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)考慮企業(yè)的知識(shí)管理方式和員工的知識(shí)共享，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和員工的更新很可能沒有建立在知識(shí)積累的基礎(chǔ)上，使企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)低水平循環(huán)的狀態(tài)。
在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，我們經(jīng)常看到如下現(xiàn)象：
實(shí)例1：企業(yè)為完成新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，組織員工攻關(guān)，等新產(chǎn)品開發(fā)完成后，開發(fā)小組也隨之解散了。一段時(shí)間后，企業(yè)想做產(chǎn)品改進(jìn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)以前的產(chǎn)品開發(fā)過程沒有足夠的文字記載，員工們只能靠回憶，去做下一步的工作。
實(shí)例2：企業(yè)中有很多優(yōu)秀人才，每個(gè)人都有自己的絕活兒，當(dāng)這幾個(gè)人湊到一起時(shí)，客戶的項(xiàng)目能很快完成。一天，其中的一位員工離開了公司，雖然剩下的人全力工作，公司仍沒有按時(shí)完成客戶的任務(wù)。
實(shí)例3：企業(yè)的銷售狀元能力非常強(qiáng)，他的個(gè)人業(yè)績對(duì)銷售部的業(yè)績都能產(chǎn)生影響，銷售狀元本人自然也成為競(jìng)爭對(duì)手的爭取對(duì)象。就這樣，銷售狀元跳槽到了公司的競(jìng)爭對(duì)手那里，公司感到很突然，這才想到銷售狀元掌握的公司客戶會(huì)不會(huì)也隨之到了競(jìng)爭對(duì)手手中？！
實(shí)例4：企業(yè)建立初期，負(fù)責(zé)技術(shù)的總工程師對(duì)企業(yè)的技術(shù)工作非常熟悉。公司內(nèi)的其他技術(shù)人員從生產(chǎn)流程到某個(gè)部件的加工，都要請(qǐng)教總工程師，經(jīng)過總工程師的指點(diǎn)，技術(shù)問題很快就解決了。公司已經(jīng)有幾年歷史了，這種方式依然沒有改變，公司內(nèi)部的其他技術(shù)人員感到?jīng)]有發(fā)展，企業(yè)老板隱約感到了某種危機(jī)。
……
僅僅是人的問題嗎
上述現(xiàn)象對(duì)企業(yè)的直接傷害是，企業(yè)的工作水平由于人員變動(dòng)或公司系統(tǒng)不完善，倒退到工作的初始階段。企業(yè)本應(yīng)進(jìn)行的下一步發(fā)展工作，被重復(fù)的低水平工作所代替，也許企業(yè)老板或經(jīng)理將這類問題更多地歸于人員管理問題，即如何留住有價(jià)值員工的問題。我們認(rèn)為，人員管理確實(shí)很重要，可是，僅解決人員管理上暴露出的矛盾，不從企業(yè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)上認(rèn)識(shí)和解決問題，這些現(xiàn)象仍無法從根本上解決。
從實(shí)例2的情況看，即使企業(yè)花大價(jià)錢或采用其它非物質(zhì)手段留住了那位技術(shù)優(yōu)異的員工，也只是暫時(shí)解決了問題。接下來，其他人是不是還有走的可能，企業(yè)是不是要在其他人身上下同樣的工夫？公司是不是應(yīng)在生產(chǎn)工藝上想想辦法，使每個(gè)人的工作更簡單和更專業(yè)，比較容易地由其他員工完成？
如果實(shí)例4中的總工程師想利用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)控制住企業(yè)老板，不把自己的技術(shù)傳授給他人，也不讓其他技術(shù)人員知道更多的東西，這種情況顯然不妙。試想，當(dāng)他一個(gè)人離開后，企業(yè)的技術(shù)工作就會(huì)隨之癱瘓，企業(yè)是不是應(yīng)建立自己的技術(shù)管理系統(tǒng)，使其他技術(shù)人員在系統(tǒng)中承擔(dān)更多的責(zé)任，而不是將企業(yè)的命運(yùn)寄托于一個(gè)人身上？
在實(shí)例3中，銷售狀元掌握著的公司客戶并沒有控制在公司手中，當(dāng)銷售狀元離開公司去競(jìng)爭對(duì)手那里時(shí)，公司才開始擔(dān)心客戶會(huì)不會(huì)跟著跑到競(jìng)爭對(duì)手那里。既然企業(yè)應(yīng)將銷售狀元手中的客戶作為公司的資源，那么應(yīng)該想想，公司的客戶管理系統(tǒng)是不是有問題？
實(shí)例1中的企業(yè)明顯存在系統(tǒng)問題，在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，公司的新產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)沒有要求員工做足夠的文字記錄，給以后的產(chǎn)品改進(jìn)帶來了麻煩。公司是不是真該改進(jìn)自己的新產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)？
基于系統(tǒng)設(shè)計(jì)的分析
既然系統(tǒng)設(shè)計(jì)這么重要，企業(yè)又如何從系統(tǒng)設(shè)計(jì)的角度解決這個(gè)問題呢？我們將上面實(shí)例中的問題分為兩類：
一類問題涉及到公司工作程序中的某個(gè)點(diǎn)，例如缺乏基礎(chǔ)資料的積累，可以在公司工作程序中，增加文檔資料加以解決。實(shí)例1中企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)程序中，如果包含完善技術(shù)檔案的部分，以后的產(chǎn)品改善工作就有了根據(jù)，很容易完成；對(duì)實(shí)例3中企業(yè)的銷售程序，如果銷售狀元填寫公司的客戶檔案，將客戶的情況隨時(shí)向公司反饋，這個(gè)問題也能在一定程度上得到解決。
另一類問題是從公司系統(tǒng)設(shè)計(jì)出發(fā)，做到員工之間的工作技能傳授。例如，工作技能掌握在某個(gè)人或部分人手中，需要借助工作程序的設(shè)計(jì)使每個(gè)人的工作相對(duì)專業(yè)和簡單，并規(guī)定公司中掌握一定專業(yè)技術(shù)的人，向其他員工傳授這些專業(yè)技能。實(shí)例2中企業(yè)的工作程序沒有讓參與工作的人有充分的信息共享，讓他們?cè)谝欢ǔ潭壬?，起到互相替代的作用。?dāng)然，在工作非常專業(yè)化的時(shí)候，互相替代幾乎是不可能的，這時(shí)公司在制度上要保證每個(gè)崗位有替代的人，或在工作中明確要求具備專業(yè)技能的員工傳授技術(shù)；在實(shí)例4中，公司首先要制定出生產(chǎn)流程，將每個(gè)工序的任務(wù)細(xì)分，要求總工程師在生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)揮自己的作用，當(dāng)生產(chǎn)流程相對(duì)穩(wěn)定后，將公司內(nèi)部的其他技術(shù)人員放在流程中的每個(gè)專業(yè)崗位上，讓他們負(fù)起責(zé)任，有發(fā)展的機(jī)會(huì)。同時(shí)，公司要注意生產(chǎn)流程中的重要崗位有替代的人員或應(yīng)明確將技術(shù)傳授給哪個(gè)員工。
也許你已發(fā)現(xiàn)，第一種情況相對(duì)簡單，企業(yè)建立檔案系統(tǒng)，借助信息技術(shù)手段，例如建立企業(yè)的信息數(shù)據(jù)庫，就比較容易解決問題；第二種情況，在設(shè)計(jì)系統(tǒng)的同時(shí)，需要技能傳授的過程，這個(gè)過程往往比較復(fù)雜，需要人與人之間的頻繁交流。事實(shí)上，第二種情況包含了第一種情況。在實(shí)際工作中，企業(yè)需要設(shè)計(jì)自己的工作流程，定義一些專業(yè)的崗位，也要完成程序中的檔案建立和信息積累工作。
在實(shí)際運(yùn)作中應(yīng)注意什么
——企業(yè)家或經(jīng)理應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，提升解決問題的高度：從解決人員管理問題的高度上升到公司系統(tǒng)設(shè)計(jì)的高度。
簡單的留住員工的處理辦法，僅能保證公司暫時(shí)的穩(wěn)定，沒有從根本上解決這個(gè)問題。只有從系統(tǒng)設(shè)計(jì)上，建立公司內(nèi)部的信息共享系統(tǒng)和從制度上規(guī)范員工間傳授工作技能的職責(zé)，公司才能獲得穩(wěn)定的發(fā)展。例如，企業(yè)要為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)，設(shè)計(jì)自己的新產(chǎn)品開發(fā)流程，知道流程中的每一步要完成什么任務(wù)，需要承擔(dān)什么職責(zé)的人員參與，如何組合這些人員，每一步需要什么信息，要記錄什么信息，每一步的工作結(jié)果要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)等等。
結(jié)合企業(yè)的具體情況，將各部分的工作流程系統(tǒng)化后，公司可能要建立簡單的工作檔案，達(dá)到公司內(nèi)部的信息共享；公司也可能要改變以前的工作方式，將員工間傳授知識(shí)的行為制度化。
——建立簡單的工作檔案，使與工作相關(guān)的其他員工能從工作檔案中了解工作的進(jìn)展情況，達(dá)到公司內(nèi)部的信息共享。
一般情況下，企業(yè)會(huì)使用信息技術(shù)完成這部分工作，建立企業(yè)數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中輸入的信息也是企業(yè)可以重復(fù)使用的信息，例如工作進(jìn)度表、市場(chǎng)分析數(shù)據(jù)、技術(shù)說明書、培訓(xùn)資料，客戶服務(wù)中對(duì)客戶問題的解釋，這些信息都是比較容易標(biāo)準(zhǔn)化的，員工通過書面的文字很容易理解。但是，在實(shí)際工作中有很多工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出對(duì)這些簡單信息的需求，需要員工之間更深入的交流，員工間傳授知識(shí)也是以這種方式進(jìn)行，這就是下面提到的復(fù)雜工作中的知識(shí)傳授。
——復(fù)雜工作中的知識(shí)傳授，使員工間做更深入的信息交流。
在工作中，你是不是遇到過這樣的情況，拿到某道工序的操作說明書，即使說明書上講得非常明確，實(shí)際操作中還是會(huì)遇到一些問題。這時(shí)，請(qǐng)一位有豐富操作經(jīng)驗(yàn)的工程師，他給你演示一下，你感到解決問題是這么簡單。工作中員工之間需要經(jīng)常以這種方式互相學(xué)習(xí)，共同提升自己的技能。
解決這類問題首先要做系統(tǒng)設(shè)計(jì)，然后要強(qiáng)化員工間傳授知識(shí)的活動(dòng)。例如，技術(shù)負(fù)責(zé)人的任務(wù)不應(yīng)只完成公司的日常技術(shù)管理工作，還應(yīng)參與完成系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作，然后向其他工程師傳授技能。也許這時(shí)會(huì)有人提出，公司已經(jīng)被類似實(shí)例4中的總工程師這樣的人控制了，我們?cè)趺崔k？
在這種情況下，公司可尋求外部資源的幫助。很多時(shí)候，某一方面的技術(shù)專家可能對(duì)系統(tǒng)管理并不熟悉，外部資源介入到公司的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，可將公司的技術(shù)工作做科學(xué)的分解，分解出的簡單部分很快可以讓公司其他技術(shù)人員承擔(dān)。當(dāng)公司的技術(shù)工作被分解后，一種情況是總工程師只是熟悉公司的工作，并沒有掌握什么獨(dú)特的技能，總工程師的重要性可被工作系統(tǒng)所取代，公司的問題大部分解決了；另外一種情況是，關(guān)鍵技術(shù)工序往往還掌握在類似總工程師這樣的人手中，公司的制度規(guī)定總工程師必須要向其他員工傳授技能，總工程師手中掌握了這么重要和獨(dú)特的技能，市場(chǎng)中一時(shí)很難找到能替代總工程師的人選，對(duì)于這么重要的人才，公司自然要對(duì)總工程師為公司所做的貢獻(xiàn)給予物質(zhì)和精神上的鼓勵(lì)。事實(shí)上，公司的員工激勵(lì)系統(tǒng)也應(yīng)考慮到對(duì)傳授技能的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。
——人員管理方式需要隨之改進(jìn)，公司的工作流程要求員工記錄自己的工作信息和使用公司共享的工作信息，鼓勵(lì)員工間互相傳授技能。
如果公司的問題主要出在類似建立工作檔案的程度上，公司應(yīng)鼓勵(lì)員工按照公司要求記錄自己的工作，每年對(duì)員工的業(yè)績?cè)u(píng)估應(yīng)包含這方面的內(nèi)容，并對(duì)表現(xiàn)好的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)；如果公司不僅要建立系統(tǒng)，還要鼓勵(lì)員工間互相傳授技能，對(duì)向其他員工傳授技能和為其他員工提供幫助的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，也應(yīng)在員工的業(yè)績?cè)u(píng)估內(nèi)容中有所體現(xiàn)。
在公司建立信息記錄和知識(shí)共享系統(tǒng)后，留住優(yōu)秀員工對(duì)公司是有價(jià)值的，他們能對(duì)公司現(xiàn)有的業(yè)績做貢獻(xiàn)，也能為進(jìn)入公司的新員工提供幫助。因此，公司一方面要為優(yōu)秀員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，另一方面也要為他們提供職業(yè)發(fā)展空間。在留住優(yōu)秀員工的同時(shí)，公司還要充分考慮到人員對(duì)公司發(fā)展的重要性，招聘優(yōu)秀的新員工是一件很重要的工作。這時(shí)，公司應(yīng)有合理的員工繼任計(jì)劃，保證公司重要崗位工作的延續(xù)，使公司獲得持續(xù)發(fā)展。
確實(shí)，克服企業(yè)知識(shí)積累障礙并不容易。可這些問題出現(xiàn)的原因是什么呢？那是由于公司沒有事前規(guī)劃如何完成這些工作，使得后續(xù)改變的成本非常高。這提示我們，在做下一個(gè)公司前，一定要先做公司的規(guī)劃，再做實(shí)施工作。換句話說，只有當(dāng)企業(yè)家和經(jīng)理將企業(yè)的學(xué)習(xí)上升到規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)的高度，才能使企業(yè)在知識(shí)積累中處于不斷上升的狀態(tài)。
來源：《經(jīng)營管理者》
上一條：
千里馬不應(yīng)只寄希望于伯樂
下一條：
培訓(xùn)如何出效果？
