在諸多裁員實(shí)踐中，如何確定合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)并且開誠布公地與員工溝通對于最大限度的減小裁員的負(fù)面影響有著舉足輕重的作用。
公司是否聘用一名員工歸根到底是根據(jù)該名員工可為公司帶來的價值決定的，裁減一名員工也是因?yàn)樗o公司帶來的價值預(yù)期相對較小。但是員工以前年度的業(yè)績表現(xiàn)與他未來對公司貢獻(xiàn)的大小之間不能劃上等號。也就是說，某員工上年度業(yè)績表現(xiàn)好，并不一定說明他的能力好，更不意味著他可以適應(yīng)未來的公司戰(zhàn)略和文化并能對之產(chǎn)生貢獻(xiàn)。
換角度思考
那么怎樣才能確定相對全面且合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)呢？我們不妨換一個角度來看。對公司來說，做出裁減或留用的決定是為了更好地發(fā)揮人力資源的最大效用，包括發(fā)揮員工個人的最大價值和整個人員隊(duì)伍的整合效應(yīng)。因此，我們可以把關(guān)注點(diǎn)從原來的“要裁掉什么人”轉(zhuǎn)移到“未來需要什么樣的人才隊(duì)伍”上來，確定什么樣的人員是我們要保留的，具體可以從三個角度來判斷：業(yè)績、能力和人員差異性。
角度一：員工以往的業(yè)績表現(xiàn)
雖然上文提到了員工的業(yè)績表現(xiàn)作為裁員的唯一標(biāo)準(zhǔn)有不妥之處，但考核結(jié)果仍然不失為考量員工的一個重要角度，特別是在系統(tǒng)化地開展績效考核工作的公司。在運(yùn)用以往的績效考核結(jié)果來判斷該員工未來可能的績效表現(xiàn)時，需要重點(diǎn)關(guān)注兩點(diǎn)：
(1)績效表現(xiàn)的穩(wěn)定性。那些時高時低的考核分值很可能是受了偶然因素的較大影響，或者說明該員工的工作狀態(tài)不夠穩(wěn)定。因此，在有條件的情況下，盡量參考多年或多期的績效評估結(jié)果。
(2)對績效目標(biāo)和行動方案的執(zhí)行力度。除非是統(tǒng)一的績效目標(biāo)，否則無論在設(shè)計(jì)績效管理體系時如何科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，都難以避免不同部門和崗位之間目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難易程度的差異，因此不能單純根據(jù)考核分值去識別真正高績效的員工。高績效員工的顯著特點(diǎn)是能夠根據(jù)確定的業(yè)績目標(biāo)提出合理的行動方案，嚴(yán)格執(zhí)行和上級充分溝通的方案，并且根據(jù)實(shí)際情況確定行動方案調(diào)整的必要性，如果需要調(diào)整，則與上級開展新一輪計(jì)劃、執(zhí)行、審查的循環(huán)。因此，經(jīng)理在評估下級員工是否高績效員工，更應(yīng)該關(guān)注他/她對計(jì)劃的執(zhí)行力度和及時糾正偏差的反應(yīng)速度，具體可以從考核期間的定期績效面談紀(jì)錄中獲得相關(guān)信息。換句話說，就是更加注重員工在過程中的動態(tài)表現(xiàn)，而非作為最終結(jié)果的數(shù)字。
角度二：員工能力和未來業(yè)務(wù)需求的匹配
在人力資本對于競爭越來越重要的市場環(huán)境下，建立一支與業(yè)務(wù)發(fā)展所需能力相匹配的人才隊(duì)伍顯得尤為重要。簡言之，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求確定對人才隊(duì)伍的總體能力需求(對公司最重要的能力是什么，例如：學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，或者是客戶關(guān)系建立和維護(hù)能力等，取決于不同的公司戰(zhàn)略定位)和各崗位系列的具體能力要求(例如：對工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位所要求的項(xiàng)目管理能力等)，然后識別具備或者接近具備這樣能力的人員，放在合適的位置上，并進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展。
(笨鳥網(wǎng))
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