零售連鎖巨頭沃爾瑪未來5年將加速在華開店，并把一些縣級(jí)市的布點(diǎn)列入計(jì)劃；電器連鎖巨頭蘇寧拋出了10年發(fā)展規(guī)劃，銷售規(guī)模計(jì)劃達(dá)到6000億；在中國(guó)有800多家門店的咖啡連鎖星巴克計(jì)劃2015年之前將開1500家門店；優(yōu)衣庫(kù)計(jì)劃未來3~5年在中國(guó)每年開店速度保持在100家左右……
擴(kuò)張規(guī)模加速開店，是現(xiàn)階段很多連鎖企業(yè)的頭等大事。然而，CPI高企，商品進(jìn)價(jià)成本、人力成本、房租等不斷上漲，企業(yè)又無法將所有成本壓力轉(zhuǎn)移到價(jià)格上，不少利潤(rùn)被吞噬；電子商務(wù)的興起，也對(duì)傳統(tǒng)連鎖業(yè)的人力資源和薪酬體系帶來挑戰(zhàn)。
“規(guī)模要，利潤(rùn)也要。”ESPRIT副總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、董事會(huì)監(jiān)事盛昊蘇向《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示，連鎖業(yè)最應(yīng)該會(huì)的技術(shù)是“跳芭蕾”，靠一個(gè)腳指頭就可以平衡好二者的關(guān)系，而且要在企業(yè)擴(kuò)張之前做好準(zhǔn)備，否則只能被動(dòng)應(yīng)對(duì)。
關(guān)注績(jī)效還是關(guān)注產(chǎn)能
在與連鎖行業(yè)的同行們交流的時(shí)候，盛大汽車服務(wù)連鎖全國(guó)人力資源行政中心總監(jiān)屈輝發(fā)現(xiàn)，大家的共性是，基層門店員工學(xué)歷參差不齊，但離職率、轉(zhuǎn)換率很高。因?yàn)殚T檻不高，沒有技術(shù)壁壘，企業(yè)間類型、文化特征也相似，所以惡性搶奪人才現(xiàn)象也時(shí)有出現(xiàn)。
對(duì)此感受深刻的，還有紅星美凱龍家居集團(tuán)股份有限公司副總裁謝堅(jiān)，他最痛苦的事情就是，基層經(jīng)理永遠(yuǎn)抱怨人不夠用，培訓(xùn)不行；老板永遠(yuǎn)抱怨招的人怎么都是歪瓜裂棗的。他在TOPHR舉辦的2011中國(guó)連鎖行業(yè)人力資源管理高峰論壇上表示：“人力資源是一個(gè)龐大的系統(tǒng)，經(jīng)過一定的積累才會(huì)產(chǎn)生變化。”
這就像《第五項(xiàng)修煉》里Y23理論。Y=1.0000001，在其前22次方時(shí)都小于1，在其23次方時(shí)是1.52，在其30次方時(shí)成為幾百兆兆兆億。在勞動(dòng)密集型的連鎖企業(yè)，靠微不足道的個(gè)人來支撐這個(gè)龐大的組織，這正像這個(gè)微不足道的0.00001，當(dāng)企業(yè)規(guī)模越大的時(shí)候產(chǎn)生的正效應(yīng)或負(fù)效應(yīng)就凸顯了。
“然而很多企業(yè)老板最關(guān)注的是績(jī)效，卻忽視基層員工的關(guān)懷和培養(yǎng)。”謝堅(jiān)說，連鎖企業(yè)追尋的是顧客的持續(xù)滿意和忠誠(chéng)度。但付出代價(jià)和努力來獲得這個(gè)結(jié)果的正是最基層的員工。他們也許沒有深厚的知識(shí)背景，但能夠擔(dān)負(fù)起職責(zé)范圍內(nèi)的事情。
連鎖業(yè)的快速發(fā)展，也讓有的企業(yè)等不及這些員工慢慢地成長(zhǎng)，就使用催化劑，但如果使用不當(dāng)?shù)脑?，他們就被拔苗助長(zhǎng)了。伊索寓言有農(nóng)夫殺鵝取金蛋的故事。“如果把這只鵝比作企業(yè)組織里的產(chǎn)能，那這個(gè)蛋就是績(jī)效。”
在謝堅(jiān)看來，現(xiàn)在很多企業(yè)拼命地追逐鵝下蛋，而從來沒有想過怎么去養(yǎng)這個(gè)鵝，怎么去關(guān)懷這只鵝，總有一天這只鵝會(huì)下不出蛋，或者被迫下蛋、充滿焦慮地下蛋，或者因?yàn)闋I(yíng)養(yǎng)不良下出來的蛋不是金燦燦的金蛋。
凝聚店長(zhǎng)求質(zhì)量增長(zhǎng)
去外地開店是連鎖行業(yè)保持規(guī)模增長(zhǎng)的方式之一，但與此同時(shí)人才緊缺、地區(qū)差異下的人才結(jié)構(gòu)矛盾凸顯出來。上海百腦匯電子信息有限公司到貴州開新店，就發(fā)現(xiàn)很難在所有崗位一步到位地配給人才，特別是中高級(jí)主管、經(jīng)理的崗位人才。
其人力資源總監(jiān)陳學(xué)良只有在全國(guó)各地的門店中抽調(diào)各個(gè)職能部門的骨干，以出差的方式去貴州工作，每人去三個(gè)月，一邊管理當(dāng)?shù)厣猓贿吪囵B(yǎng)當(dāng)?shù)匦氯恕?ldquo;好在我們?cè)谌珖?guó)店的模式、部門、職能都是類似的，骨干過去后能很快適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r，然后展開工作。”
連鎖業(yè)最稀缺和核心的資源之一店長(zhǎng)，無論在企業(yè)快速擴(kuò)張還是穩(wěn)定發(fā)展期都最為重要。然而中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)的信息顯示，目前中國(guó)零售連鎖業(yè)店長(zhǎng)的年流動(dòng)率超過50%，管理人才缺口至少有10萬，整體缺崗率達(dá)10%~20%。
盡管專業(yè)管理人才的流失率不低，很多連鎖企業(yè)號(hào)稱今年20家、明年50家、后年100家。“實(shí)際上這種自豪很可笑，”謝堅(jiān)說，“因?yàn)檫@種發(fā)展并不是‘鵝’養(yǎng)得很充分、持續(xù)下金蛋導(dǎo)致連鎖的發(fā)展，而是因?yàn)橹袊?guó)這幾年商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，用很多的手段來吸引連鎖行業(yè)加盟，才搭上了快速發(fā)展的列車。”
不過也有連鎖企業(yè)開始變得理性起來。百安居(中國(guó))人力資源總監(jiān)陳倩鋒就表示，此前若干年主要是靠不斷地開新店積累數(shù)量來進(jìn)行自身發(fā)展，隨著競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，接下來百安居更多會(huì)往重視單店質(zhì)量方面轉(zhuǎn)變。
提高商店內(nèi)在的運(yùn)作、加強(qiáng)管理、加強(qiáng)流程控制，對(duì)店長(zhǎng)的要求提高了，也對(duì)凝聚店長(zhǎng)的需求提高了。為此，百安居通過調(diào)整組織架構(gòu)減少中間層級(jí)，提高效率；還通過整個(gè)薪資體系調(diào)整來激勵(lì)店長(zhǎng)，并且引進(jìn)一個(gè)對(duì)其的長(zhǎng)期激勵(lì)方案，股權(quán)計(jì)劃；并且最近兩年成立的一個(gè)店總學(xué)院，把培訓(xùn)、交流與拓展店長(zhǎng)的橫向溝通結(jié)合在一起。
這些嘗試的效果顯現(xiàn)讓陳倩鋒十分自豪。2011年和2010年百安居門店整個(gè)人力成本下降10%，但每年員工的加薪比例是10%~15%這樣的狀態(tài)。而2010年和2011年店長(zhǎng)流失率都是個(gè)位數(shù)，沒有超過10%。
招聘背后的系統(tǒng)待優(yōu)化
為什么中國(guó)的連鎖行業(yè)招聘這么痛苦？謝堅(jiān)曾被問過這樣的問題。在他看來，招聘的痛苦不在招聘本身，而是整個(gè)系統(tǒng)的問題。“企業(yè)雇主品牌建設(shè)得如何，企業(yè)文化如何，激勵(lì)系統(tǒng)如何，職業(yè)規(guī)劃如何，有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系如何，留人機(jī)制如何，這個(gè)龐大的系統(tǒng)不去解決，就想突破招聘，擴(kuò)大招聘的渠道，多找?guī)讉€(gè)獵頭，到校園去宣講，制訂一大堆花里胡哨的視頻，就可以把人才忽悠進(jìn)來了嗎？就算進(jìn)來了，任職期也不會(huì)有多長(zhǎng)。”
對(duì)于系統(tǒng)，錦江之星人力資源總監(jiān)戴皓明考察旗下有14個(gè)品牌3000家店的法國(guó)雅高時(shí)驚訝地發(fā)現(xiàn)，一個(gè)號(hào)稱管16家店的店經(jīng)理當(dāng)場(chǎng)演繹在琳瑯滿目的采購(gòu)品中，能說出倉(cāng)庫(kù)里隨便拿出的一塊牛肉是哪一天的，哪一天到保質(zhì)期。
“能夠做到這一點(diǎn)，肯定是管理系統(tǒng)在起作用。”戴皓明說，這是企業(yè)人力和系統(tǒng)管理的趨勢(shì)，相比我們還很落后。
戴皓明還記得，曾到國(guó)內(nèi)一知名的家電連鎖企業(yè)的財(cái)務(wù)核算中心去參觀學(xué)習(xí)，一進(jìn)去就被大場(chǎng)面驚住了，一幢3層樓有1000人的一期的共享服務(wù)中心。第二期人力資源中心，一層500人。“我們當(dāng)時(shí)還傻乎乎去學(xué)習(xí)。”戴皓明現(xiàn)在回想起來，當(dāng)時(shí)幸虧沒照葫蘆畫瓢，“否則現(xiàn)在想脫手、想消化掉都難”。
當(dāng)然系統(tǒng)的建立投入，企業(yè)規(guī)模不大的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)覺得這是一筆昂貴的支出，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，有效IT系統(tǒng)能很好地解決人力成本的問題。
ESPRIT在中國(guó)有6個(gè)零售城市，最早的全國(guó)有8位每月花6天的時(shí)間做工資表的“表哥”、“表姐”，現(xiàn)在中國(guó)僅有2位同事6個(gè)小時(shí)就可以在共享服務(wù)中心里做完全部中國(guó)員工的工資。
在她看來連鎖企業(yè)要跳好芭蕾，平衡好規(guī)模和利潤(rùn)，歸根結(jié)底跟組織結(jié)構(gòu)和人才質(zhì)量有關(guān)。ESPRIT就是把最大的人頭數(shù)放到一線門店，而連續(xù)5年在上海總部的辦公室員工人數(shù)一直控制在170人左右。而在招聘上，卻采取寧缺毋濫的原則。
錦江也學(xué)會(huì)借鑒了類似的做法，一家200多間房的門店，原來70~80個(gè)員工已經(jīng)很簡(jiǎn)約了，錦江合并層級(jí)，簡(jiǎn)化流程，一下子切掉不少人，再把這些員工消化到每年增長(zhǎng)的150家左右門店里?？磥鞨R不僅應(yīng)該是芭蕾舞者，還得是謀略者。
